ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES Conteúdo Programático DEETC EGP 2006/07 ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES Conteúdo Programático Introdução Formulação da estratégia no tempo Missão Objectivos Análise ao Meio Envolvente Análise da Empresa Análise SWOT Estratégias de Negócio Estratégias a nivel corporativo Planeamento de Portfólio de negócios Bibliografia: Fernando Carvalho, “Introdução à Gestão de Organizações” Ed. Vida Económica, cap IV

DEETC EGP 2006/07 Introdução As organizações de hoje actuam num ambiente extremamente dinâmico, complexo e competitivo. É, portanto, fundamental que os gestores dessas organizações saibam delinear as estratégias mais adequadas de forma a responderem eficazmente aos desafios que lhes são colocados e assim, conduzirem as suas empresas ao sucesso.

Capacidade Competitiva DEETC EGP 2006/07 Introdução Só é possível a qualquer empresa atingir o sucesso se for competitiva. A empresa para ser competitiva, deve ser capaz de oferecer, de forma sustentável, mais valor aos seus clientes. Clientes Concorrentes Empresa ESTRATÉGIA Capacidade Competitiva

2. Formulação da Estratégia no Tempo DEETC EGP 2006/07 2. Formulação da Estratégia no Tempo Até meados do sec. XX: O ambiente competitivo caracterizava-se por grande estabilidade e previsibilidade, pelo que os resultados da empresa dependiam fundamentalmente da correcta afectação dos seus recursos e um bom controlo orçamental. A possibilidade de prever o futuro por extrapolação do passado permitia a fixação de objectivos de longo prazo, bem como a planificação do caminho a seguir para os atingir sem sobressaltos. A partir dos anos 70: O meio envolvente começa a tornar-se cada vez menos estável. Muitas empresas começaram então a tentar perceber a dinâmica do meio envolvente, procurando antecipar-se à sua evolução.

Análise ao Meio envolvente DEETC EGP 2006/07 2. Formulação da Estratégia no Tempo Hoje, perante um meio envolvente turbulento, incerto, complexo e conflitual, a formulação da estratégia deve basear-se cada vez mais numa crescente capacidade de dar respostas rápidas e flexíveis perante as mudanças que não se conseguem prever e que acontecem quotidianamente. A formulação da estratégia empresarial deve ser orientada pela missão e objectivos da empresa baseando-se numa análise cuidada do meio envolvente e da própria empresa Missão e Objectivos da Empresa ESTRATÉGIAS Análise à Empresa Análise ao Meio envolvente

DEETC EGP 2006/07 3. Missão A missão de uma organização deve revelar a sua identidade e personalidade. Ex. “A Europcar Internacional – Aluguer de automóveis S.A. Tem como Missão, a prestação de serviços de aluguer de automóveis com qualidade, melhorando continuamente o seu desempenho, de forma a obter a satisfação dos clientes e colaboradores, demonstrando preocupação com a comunidade e assumindo, no exercício da sua actividade, uma atitude responsável de preservação do Meio Ambiente” Fonte:www.europcar.pt

DEETC EGP 2006/07 3. Missão A concepção da missão como propósito estratégico deve reunir 3 caracteristicas: 1- Incorporar uma ideia profunda de triunfo 2- Ser estável ao longo do tempo 3- Implicar o conjunto da organização Missão: -objectivos gerais -negócio -princípios -valores Grupos de Interesse externos -clientes -fornecedores -concorrentes -governo -sindicatos -público em geral Grupos de Interesse internos -trabalhadores -executivos -accionistas OBJECTIVOS Formulação de estratégias

3. Missão Negócio DEETC EGP 2006/07 É a actividade principal da empresa. Uma empresa diversificada administra um conjunto de negócios. Definição do negócio Grupos de clientes Quem se satisfaz? Necessidades dos clientes O que se satisfaz? Habilidades distintivas Como se faz? A definição do negócio orientada para o consumidor permite à empresa visualizar o seu negócio no presente e estar preparada para antecipar e aproveitar estratégicamente as mudanças no meio envolvente.

DEETC EGP 2006/07 4. Objectivos Definida a missão, a empresa necessita de estabelecer um conjunto de objectivos que lhe permita orientar as suas decisões, no sentido de garantir que caminha na direcção estabelecida pela missão. Espera-se que estes sejam: 1- Quantificáveis 2- Calendarizáveis 3- Motivadores 4- Hierarquizados 5- Consistentes

5. Análise ao meio envolvente DEETC EGP 2006/07 5. Análise ao meio envolvente A interacão da empresa com o meio envolvente é permanente. A análise ao meio envolvente é fundamental para a definição da sua estratégia empresarial. Podemos dividir esta análise a 2 níveis: 1- Análise ao meio envolvente geral 2- Análise ao meio envolvente específico

5.1. Análise ao meio envolvente geral DEETC EGP 2006/07 5.1. Análise ao meio envolvente geral A finalidade da análise do meio envolvente geral é a de tentar perceber quais os factores do ambiente económico e social que em geral afectam a actividade da empresa, tanto no momento actual como no futuro. Neste âmbito a análise PEST é a mais utilizada e consiste em considerar o meio envolvente dividido em 4 grandes dimensões: 1- Dimensão Politico-Legal 2- Dimensão Económica 3- Dimensão Socio-cultural 4- Dimensão Tecnológica

5.1. Análise ao meio envolvente geral DEETC EGP 2006/07 5.1. Análise ao meio envolvente geral Em cada dimensão devem-se definir as variáveis consideradas mais importantes para a sua caracterização: 1- Dimensão Politico-Legal Situação política Legislação comercial Legislação laboral Legislação fiscal 2- Dimensão Económica PIB Taxa de inflação Taxas de juro Desemprego Recursos energéticos 3- Dimensão Sócio-cultural Estilos de vida Valores e actividades Perfis de consumo Mobilidade social 4- Dimensão Tecnológica Política I&D Infraestr.tecnológicas Protecção de patentes Novas tecnologias

5.2. Análise do meio envolvente específico DEETC EGP 2006/07 5.2. Análise do meio envolvente específico Esta análise incide sobre o conjunto de actores e factores que têm uma influência directa sobre a empresa. Clientes - particulares - empresas - produtos e serviços comprados - locais de compra Fornecedores - tipos de fornecedores - dimensão - situação económico-financeira - garantia de qualidade Concorrentes - principais concorrentes - estratégia competitiva - recursos e capacidades Comunidade - movimentos ambientalistas - defesa do consumidor - associativismo empresarial

5.2. Análise do meio envolvente específico DEETC EGP 2006/07 5.2. Análise do meio envolvente específico Uma metodologia de análise da industria, que permite um melhor entendimento das oportunidades e ameaças que ela oferece à empresa e que determinam a sua rentabilidade, é o modelo das 5 forças de Porter (1982). Concorrentes potênciais Fornecedores Clientes Produtos substitutos Concorrentes na indústria Rivalidade entre concorrentes Poder negocial dos fornecedores Poder negocial dos clientes Ameaça de novas entradas Ameaça de produtos ou Servoços substitutos

5.2. Análise do meio envolvente específico DEETC EGP 2006/07 5.2. Análise do meio envolvente específico Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as influenciam. Força competitiva RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES Principais Factores Número de concorrentes Equilíbrio entre os concorrentes Taxa de crescimento da industria Barreiras à mobilidade Barreiras à saída Estrutura de custos da empresa Diferenciação do produto Custos de mudança Capacidade produtiva inslalada Diversidade dos concorrentes

5.2. Análise do meio envolvente específico DEETC EGP 2006/07 5.2. Análise do meio envolvente específico Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as influenciam. Força competitiva AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES Principais Factores Barreiras à entrada Economias de escala Diferenciação do produto Necessidade de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Acesso a matérias primas Patentes Curva de experiência Retaliação dos concorrentes estabelecidos

5.2. Análise do meio envolvente específico DEETC EGP 2006/07 5.2. Análise do meio envolvente específico Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as influenciam. Força competitiva AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS Principais Factores Capacidade de satisfaçao das necessidades por parte dos produtos substitutos. Relação preço-satisfação Força competitiva PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES/FORNECEDORES Principais Factores Grau de concentração em relação à industria Volume de transacções realizadas Custos da mudança de fornecedor Ameaça de integração a montante ou a jusante Importância dos produtos para o comprador

6. Análise da Empresa DEETC EGP 2006/07 Esta análise pretende estudar as características dos seus recursos e as suas capacidades para competir nas condições do meio envolvente geral e específico. Identificar pontos fortes e pontos fracos A análise aos recursos da empresa pode fazer-se através da: 1. Análise funcional 2. Análise da cadeia de valor.

6. Análise da Empresa. Análise funcional DEETC EGP 2006/07 6. Análise da Empresa. Análise funcional As áreas funcionais a considerar, assim como as variáveis a analisar em cada uma variam de empresa para empresa. A determinação dos pontos fortes e pontos fracos é feita por comparação com um concorrente de referência ou com a média da industria. Área comercial Quota de mercado Linhas de produtos Cobertura da distribução Força de vendas Área da produção Equipamento Estrutura de custos Sistema de qualidade Produtividade Matérias-primas

6. Análise da Empresa. Análise funcional DEETC EGP 2006/07 6. Análise da Empresa. Análise funcional Análise Funcional (cont.) Área Financeira Liquidez Solvabilidade Autonomia financeira Rentabilidade Acesso a capitais Área Tecnológica Teconolgias disponíveis I&D Patentes Recursos Humanos Nível de formação Motivação Participação Organização e gestão Qualidade dos gestores Estrutura organizativa Cultura empresarial

6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor DEETC EGP 2006/07 6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor A construção da cadeia de valor é feita pela identificação das actividades básicas que são necessárias para que a empresa possa comercializar um produto ou um serviço Actividades de apoio Actividades que servem de suporte às actividades primárias Actividades primárias Formam parte do processo produtivo da empresa

6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor DEETC EGP 2006/07 6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor Cadeia de valor genérica Actividades de apoio Margem Infra-estruturas da empresa Gestão de recursos humanos Desenvolvimento tecnológico Compras Logistica de entrada Logistica de saída Marketing e comercialização Serviço Operações Margem Actividades primárias

7. Análise SWOT Strengths (pontos fortes) Weaknesses (pontos fracos) DEETC EGP 2006/07 7. Análise SWOT A visão conjunta dos resultados do processo de análise estratégica pode ser representada por uma matriz: Strengths (pontos fortes) Weaknesses (pontos fracos) Oportunities (oportunidades) Ideias e sugestões Threats (Ameaças)

8. Estratégias de Negócio DEETC EGP 2006/07 8. Estratégias de Negócio Com a estratégia de negócio, a empresa deve procurar obter vantagens competitivas. Vantagem competitiva em custos Quando, para um produto ou serviço de características semelhantes consegue ter custos inferiores Vantagem competitiva em diferenciação Quando, para um produto ou serviço comparável, os clientes percebam o seu produto ou serviço como diferente e estejam dispostos a pagar mais para o obter proporcionando à empresa uma rentabilidade superior à dos concorrentes

8. Estratégias de Negócio DEETC EGP 2006/07 8. Estratégias de Negócio Geração de vantagens competitivas. Qualidade Vantagem competitiva Baixo custo diferenciação Capacidade de satisfação dos clientes Eficiência Inovação

9. Estratégias a nível corporativo DEETC EGP 2006/07 9. Estratégias a nível corporativo Depois de definidas as estratégias competitivas ao nível do negócio, a empresa deve decidir sobre as estratégias a adoptar a nível corporativo. A este nível a empresa deve decidir em que negócios deve competir e como é que eles se devem relacionar. 1. Estratégias de expansão de actividade 2. Estratégia de integração vertical 3. Estratégia de diversificação 4. Estratégias de reestruturação

1. Estratégias de expansão de actividade DEETC EGP 2006/07 9. Estratégias a nível corporativo 1. Estratégias de expansão de actividade Estratégias de expansão são aquelas em que a empresa decide desenvolver-se e crescer com base nos seus produtos e mercados tradicionais. Estas podem ser: a) Estratégia de penetração no mercado Crescer aumentando o volume de vendas dos seus produtos nos mercados onde já está presente b) Estratégia de extensão do produto Crescer oferecendo novos produtos ou com características diferentes nos mercados onde já está presente c) Estratégia de extensão do mercado Crescer passando a oferecer os seus produtos tradicionais em mercados Diferentes.

2. Estratégias de Integração Vertical DEETC EGP 2006/07 9. Estratégias a nível corporativo 2. Estratégias de Integração Vertical As decisões de integração vertical podem ser: a) Integração vertical a montante Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que antes era realizada por um fornecedor b) Integração vertical a jusante Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que antes era realizada por um cliente.

3. Estratégias de Diversificação DEETC EGP 2006/07 9. Estratégias a nível corporativo 3. Estratégias de Diversificação Consiste na entrada da empresa em novos negócios. a) Diversificação relacionada Sempre que a empresa entra em novos negócios que lhe permitem partilhar recursos, conhecimentos ou habilidades e assim obter sinergias tanto comerciais como estratégicas b) Diversificação não relacionada Quando os novos negócios não têm qualquer tipo de relação com os anteriores da empresa.

4. Estratégias de Reestruturação DEETC EGP 2006/07 9. Estratégias a nível corporativo 4. Estratégias de Reestruturação Consiste na saída da empresa em alguns negócios ou na redução do tamanho de algum negócio. a) Estratégia de saneamento Consiste em tomar as medidas necessárias para recuperar a rentabilidade de um negócio que apresenta maus resultados b) Estratégia de saída Quando a empresa conclui que não tem razões para recuperar um negócio que apresenta maus resultados.

10. Planeamento de portfólio de negócios DEETC EGP 2006/07 10. Planeamento de portfólio de negócios Nas empresas diversificadas é importante dispor de instrumentos de apoio à formulação da sua estratégia corporativa. Os dois modelos mais conhecidos são: 1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group) 2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting) Matriz B.C.G. Estrelas Dilemas Alta Taxa de crescimento da industria Vacas leiteiras Pesos mortos Baixa Alta Baixa Quota de mercado relativa

1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group) DEETC EGP 2006/07 10. Planeamento de portfólio de negócios 1. Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group) Vacas leiteiras: negócios em mercados com baixa taxa de crescimento e em que a empresa é lider de mercado Estrelas: negócios em que a empresa é lider de mercado, mas necessitam de elevados investimentos pois estão num mercado em franca expansão. Dilemas: negócios que normalmente geram fluxos financeiros negativos, pois exigem fortes investimentos dada a elevada taxa de crescimento do mercado e apresentam uma baixa rentabilidade por se encontrarem numa posição competitiva débil Pesos mortos: negócios em mercados com baixa taxa de crescimento que não têm grandes prespectivas de futuro, pelo que devem ser abandonados

2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting) DEETC EGP 2006/07 10. Planeamento de portfólio de negócios 2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting) Esta matriz utiliza 2 indicadores: a atractividade da industria e a posição competitiva da empresa. Atractividade da industria Dimensão do mercado Taxa de crescimento do mercado Rivalidade Rentabilidade média Ponderação 0,2 0,3 Avaliação 5 8 4 Total 1 1,6 1,2 1,5 total 5,3 Posição competitiva da empresa Quota de mercado Capacidade tecnológica Imagem no mercado Qualificação das pessoas 0,1 0,4 6 9 0,5 2,0 2,7 6,4

2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting) DEETC EGP 2006/07 10. Planeamento de portfólio de negócios 2. Matriz G.E./Mckinsey (General Electric/Makinsey Consulting) A posição de cada negócio na matriz é determinada pelos valores assumidos por cada um em cada uma das variáveis agragadas. A sua representação na matriz é feita por um círculo de tamanho proporcional à importância do negócio para a empresa. B A A Alta C B A Posição competitiva Média C C B Baixa Baixa Média Alta