BSC Indicadores de Desempenho e as Funções do Gestor O gestor precisa saber o que fazer! O gestor precisa saber se o que esta fazendo é o que deve ser feito! O gestor deve saber se o que esta sendo feito esta sendo bem feito! O gestor sabe o que esta fazendo se conhece a missão, os objetivos, as metas e resultados que tem de apresentar no fim de um prazo determinado. Precisa-se de um plano de trabalho definido e alinhado com os objetivos e metas do planejamento estratégico da organização.

Não basta achar que o trabalho é bem feito. É preciso provar que é. Você só pode saber se seu trabalho é bem feito se ele está completamente detalhado e organizado. Portanto, se você tem seu processo de trabalho mapeado. Como provar que o trabalho é bem feito? A única possibilidade é ter métricas de referência e avaliar periodicamente o seu processo para comparar com as métricas. Portanto, se você tem indicadores de desempenho.

Resumindo: Um bom gestor para fazer bem o seu trabalho precisa ter: Um Planejamento alinhado com o Plano da Organização; Todos os processos de trabalho mapeados e otimizados; Indicadores de Desempenho medidos periodicamente e comparados com métricas de referência. Este modelo de gestão empresarial foi introduzido por Kaplan e Norton (1977) com o nome de Balanced ScoreCard – BSC.

O BSC estrutura a Organização em quatro perspectivas: 1 – Financeira – trata da gestão dos custos, dos lucros e da aplicação. 2 – Cliente – identifica os segmentos de clientes onde quer competir e avalia o nível de atendimento e satisfação do cliente. 3 – Processos Internos– mapeia e prioriza os processos mais importantes para atingir os objetivos e metas do cliente e financeira. 4 – Aprendizado e Crescimento – desenvolve a estratégia para o aprendizado e crescimento da equipe para que se possa cumprir os objetivos das outras perspectivas.

Perspectiva Financeira Garantia de recursos para os projetos Resultados Perspectiva Financeira Garantia de recursos para os projetos Perspectiva dos Clientes Melhorar o atendimento aos clientes Acompanhar o grau de Satisfação dos clientes Perspectiva Processos Internos Melhorar os processos Internos Implantar novas tecnologias Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Treinar e Capacitar a força de trabalho

Gestão de Processos O que é Processo? Processo é um conjunto de ações realizadas para gerar um determinado produto a partir de insumos definidos. Fornecedor Cliente Insumo Produto Ação 1 Ação 2 Fornecedor Cliente

Gestão de Processos Quais os componentes de um Processo? Fornecedor, responsável pela entrega dos insumos; Equipe, responsável pela execução das ações; Cliente, a quem se destina o produto das ações Gráficos Relatórios Docs

Gestão de Processos Para definir um Processo, você precisa: Identificar e nomear o processo e indicar seu gestor; Detalhar o produto e identificar todos os clientes; Especificar os insumos e identificar os fornecedores; Descrever os indicadores de desempenho de todas as suas partes.

Gestão de Processos Vamos considerar o processo de uma dada empresa Nome do Processo: Elaboração do Plano de Treinamento. Perspectiva: Aprendizado e Crescimento Gestor: Responsável pelo Setor de Desenvolvimento Pessoal. Produtos: Plano de treinamento das filiais Aprovado, definindo colaboradores que serão treinados, cursos que serão ministrados, objetivos que serão alcançados. Clientes: Toda a Organização e todos os colaboradores. Insumos: Missão, objetivos, metas e regimento de cada filial, estrutura de carreiras, cargos e funções, perfil dos colaboradores. Fornecedores: Gestores das filiais e Empresas Fornecedoras de Eventos de Capacitação.

Fluxograma do Processo Início Definir Procedimento e Diretrizes Levantar Necessidades da filial Identificar Ofertas de Eventos Elaborar Plano da filial BD Treinamento Consolidar o Plano Validar o Plano da filial Elaborar Plano detalhado Submeter à Aprovação da Direção Preparar Orçamento Definir Valores Unitários Plano de Treinamento

Indicadores de Desempenho O passo seguinte é a construção de indicadores Para construir indicadores é preciso identificar o que é preciso acompanhar, ou seja, o que é importante no processo para o resultado final. No processo exemplificado, existem 3 pontos de interesse: Filial - Medir se as necessidades estão atendidas ou não Organização – Identificar custos e retorno; Colaborador - Identificar presença, produtividade, crescimento.

Indicadores de Desempenho 1 – Foco na Filial Organizacional Indicador de Custo do Treinamento por filial Indica o percentual do valor gasto com todos os treinamentos de uma filial e relação ao total de gastos da Organização. Indicador de Horas Treinadas por filial Indica o percentual de horas de treinamento de todos os colaboradoresde uma filial e relação ao total de horas treinadas da Organização.

Indicadores de Desempenho 2 – Foco na Organização Indicador de Custo do Treinamento Mede o percentual do custo total de todos os treinamentos realizados em relação ao orçamento total da Organização. Indicador de Retorno do Investimento Mede a relação entre os benefícios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de sua realização.

Indicadores de Desempenho 3 – Foco no colaborador Indicador de Necessidades Individuais Mede o grau de necessidade de cada competência para que o colaborador esteja preparado para executar suas funções na filial onde está locado. Permite montar uma estratégia de capacitação combinando as necessidades da pessoa com os do cargo e da filial. Indicador do Potencial do colaborador Mede, a partir do mapeamento das competências individuais, em quais filiais o colaborador poderia ser alocado ou que cargos poderia ocupar.

Indicadores de Desempenho Para construir um Indicador é preciso: Nomear o Indicador Definir seu Objetivo Estabelecer sua Periodicidade de cálculo Indicar o Responsável pela geração e divulgação Definir sua Fórmula de Cálculo Indicar seu Intervalo de Validade Listar as Variáveis que permitem o cálculo Apontar onde e como as variáveis serão capturadas.

Construção de Indicadores Exemplo 1 Nome: Indicador do Custo de Treinamento por filial Objetivo: Medir a participação da filial no custo total de treinamento Periodicidade: Anual Responsável: Gestores da filial e de Treinamento Fórmula de Cálculo: Σ (CTs) / Vt * 100, onde: CTs = Somatório de custo de cada treinamento feito por cada colaborador da filial Vt = Custo total do treinamento no período Indicador do Custo de Treinamento por filial Intervalo de Validade: Ideal = De 0,80 a 1,00 (da média por filial) filial Pouco Treinada = Abaixo de 0,80 filial com excesso de treinamento = Acima de 1,20 Variáveis Necessárias: Nome da filial, Data de Apuração dos dados, Custo de treinamento por colaborador, Registro de curso feito por colaborador, Custo total do treinamento no período.

Exemplo 2 Nome: Indicador do Custo de Treinamento Objetivo: Medir qual o percentual do orçamento é aplicado em capacitação dos colaboradores Periodicidade: Anual Responsável: Gestor da filial de Treinamento e Direção da Organização Fórmula de Cálculo: Vt / LOA* 100, onde: Vt = Custo total do treinamento no período LOA = Dotação Orçamentária do período. Indicador de Custo de Treinamento Intervalo de Validade: Adequado = Acima de 90 % da meta estabelecida Razoável = Entre 75 % e 90 % da meta estabelecida Ruim = Abaixo de 75 % da meta estabelecida Variáveis Necessárias: Data da Apuração, Custo de cada treinamento realizado, LOA do Período, Meta Estabelecida

Indicadores de Desempenho Apresentação do Resultado Em forma de Planilha Custo do Treinamento Horas de Participação em treinamento Custo por colaborador filial A 1,35 0,80 0,65 1,12 filial B 0,90 0,55 0,86 1,45 filial C 0,40 0,85 0,95 filial D 1,20 1,10 1,30 1,02 filial E 1,09 1,26 0,89 0,94

Indicadores de Desempenho Apresentação do Resultado Em forma de Gráfico

O aprendizado e crescimento são aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processo, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará. Quero dizer com isso que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que serão superados pelos concorrentes se não mudarem e aperfeiçoarem sua atuação continuamente e mais rápido do que eles. Convém dar-se conta de que a fonte de aprendizado e crescimento são os colaboradoresda empresa. Somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações” Robert Kaplan

Outros tipos de Indicadores Produtividade Representa o resultado da relação entre as saídas de um trabalho e os recursos utilizados para sua produção. Podem ter diversas medidas, como, quantidade por homens/ hora/ máquina. RELAÇÃO DAS SAÍDAS GERADAS COM AS ENTRADAS CONSUMIDAS Exemplo Analisando o trabalho de uma área de produção, verificou-se que cinco diretores expediram 1000 boletins em 1 hora de trabalho. Assim, teríamos: Produção: 1000 boletins Recursos consumidos: 5 diretores e 1hora IP = Indicador de Produtividade P = Produção R = Recursos Consumidos IP = P / R IP = 1000 / 5 = 200 boletins/diretor/hora

Outros tipos de Indicadores Qualidade Qualidade é a relação entre as saídas totais e as em conformidade, ou seja, as saidas adequadas ao uso (sem defeitos, desvios, problemas ou erros) Qualidade do processo = eficiência Qualidade do produto = eficácia Qualidade para o cliente = efetividade TOTAL DE DESVIOS/PROBLEMAS/ERROS x 100 QUANTIDADE TOTAL PRODUZIDA Exemplo Se a diretora da Escola X expediu 40 boletins errados em 200 boletins que se preparou ao todo, o indicador de qualidade irá apontar: BT = quantidade de boletins totais BE = quantidade de boletins com erro INC = Indicador de Não Conformidade IQ = Indicador de Qualidade INC = (BE / BT) x 100 = (40 / 200) * 100 = 20% IQ = (BT – BE) / BT*100 = (200-40) / 200*100 = 80%

Prazo de Retorno do Investimento Lucratividade Mede a relação entre os valores ($) obtidos pelo lucro e o valor total das vendas. Rentabilidade Rentabilidade indica o percentual de remuneração do capital investido na empresa. A rentabilidade esperada para micro e pequenas empresas é de 2% a 4% ao mês sobre investimento. Prazo de Retorno do Investimento LL - Lucro Líquido mensal = R$ 2.000,00 IT = Investimento total = R$ 80.000,00 TR = Taxa de rentabilidade = 2,5 % ao mês PRI = Prazo de Retorno do Investimento PRI = IT / LL = 80.000 / 2000 = 40 MESES LUCRATIVIDADE= LUCRO / SAÍDAS GERADAS RENTABILIDADE = LUCRO LÍQUIDO / ENTRADAS PRAZO = INVESTIMENTO / LUCRO LÍQUIDO

Valor é a razão entre o que se recebe e o que se dispende. custos benefícios Monetários Tempo Energia Intangíveis Práticos Intangíveis Valor = benefícios = ____benefícios práticos + benefícios intangíveis_______ custos custos monetários + de tempo + de energia + intangíveis

Indicadores & Estratégia Relação de concorrência que se estabelece entre 2 ou mais organizações no sentido de atender as necessidades de um mesmo cliente. Pode ser avaliado com, por exemplo, a participação do mercado que a empresa possui. Para que a organização seja competitiva é necessário ter qualidade e produtividade. Os objetivos e metas podem variar em função do tempo, por exemplo: Hoje: Reduzir custos (meta), indicador de eficiência; Amanhã: melhorar o atendimento ao cliente, indicadores da qualidade, de eficácia. Efetividade: é fazer certo as coisas certas. Para a organização ser EFETIVA, precisa ser, também, EFICIENTE e EFICAZ. Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).

Limitações dos Indicadores Um indicador não diz o que fazer para melhorar, ele apenas oferece relações numéricas que refletem a situação atual. Se hoje estamos gastando R$ 1.000,00 para atender a 500 clientes, o indicador não vai dizer se isso é bom, ruim ou se está de acordo com o esperado.

Limitações Um indicador não diz o que fazer para melhorar, ele apenas oferece relações numéricas que refletem a situação atual. Se hoje estamos gastando R$ 1.000,00 para atender a 500 clientes, o indicador não vai dizer se isso é bom, ruim ou se está de acordo com o esperado.