Gestão Estratégica Do Planejamento Financeiro à Gestão Estratégica "O universo social não possui ‘leis naturais’ como as que governam as ciências físicas. Assim, é sujeito a mudanças contínuas." Peter Drucker Prof. Mauro C. Tavares

ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS "Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas aquelas mais sensíveis às mudanças." Charles Darwin INTRODUÇÃO:  Fontes de análise das forças ambientais: negócio, visão e missão.  Função: estabelecer alternativas de estratégias que possam auxiliar no processo decisório  Foco interno: transformar o conhecimento e aprendizagem adquiridos na análise ambiental em especificações de oportunidades e ameaças para orientar o foco da organização.

Análise Macro-ambiental DIMENSÕES DA ANÁLISE MACRO-AMBIENTAL Identificação das variáveis, Ordenação e Avaliação COMPONENTES DO MACRO-AMBIENTE ORGANIZACIONAL Variáveis Indicadores Elaboração de Cenários com Múltiplos Indicadores

Principais Forças do Macro-Ambientais da Organização Organização Política Economia Demografia Tecnologia Natureza Cultura Política Econômica Públicos Macroambiente Componentes do Macro Ambiente Organizacional

DIMENSÕES DA ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS Abrange as seguintes dimensões: Primeiro passo : 1.Identificação das Variáveis Ambientais Categorizar as forças ambientais em variáveis e indicadores, nos quais a organização possa apoiar suas decisões e ações. Derivar indicadores tais como o nível de inflação (política econômica), renda discricionária, crescimento (economia) as inovações (tecnologia), o crescimento da população (demografia), a estabilidade política ( política), etc. Categorizá-las segundo as dimensões: complexidade, velocidade, duração e incerteza.

 Complexidade. Conjunto de variáveis que, em dado momento, simultaneamente influencia positiva ou negativamente na vida de uma organização.  Velocidade Intensidade de alteração nos indicadores de determinada variável que compõem o ambiente da organização. (Bolsa de Valores Instavel)  Duração. É o período de tempo que uma variável interfere, positiva ou negativamente, na vida de uma organização. As mudanças lentas, mas duradouras, correspondem à tendências. As mudanças rápidas, mas de curta duração, correspondem aos modismos. (Crise Econômica)  Incerteza. É o grau de previsibilidade das forças ambientais, que podem ser baixa, média ou alta. (quando vai haver a retomada do crescimento?) Classificação das Variáveis do Macroambiente

Segundo passo: Ordenação das Forças Ambientais Segundo a natureza de sua influência POLÍTICA ECONÔMICA SOCIAIS CULTURAIS ECONÔMICA RecessãoContração das vendas Marginali- dade Maior permanên- cia no lar Maior consumo de energia, água, equip. de segurança

Terceiro passo: Avaliação do Grau de Impacto Pode variar segundo os seguintes aspectos: –Porte da Organização –Setor em que Opera –Natureza –Mercados ou Segmentos em que Atua Quarto passo: Avaliação do Efeito do Impacto –Positivo, configurado em oportunidades; ou –Negativo, configurado em ameaças.

ANÁLISE DAS FORÇAS AMBIENTAIS Forças Sociais  Mudanças no comportamento do consumidor  Mudanças nos padrões de preferência, compra e consumo  Mudanças nas relações sociais Forças Governamentais  Novas leis  Novas prioridades  A governabilidade

Forças Econômicas  Taxas de juros  Balanço de pagamentos  Mudanças na estrutura e distribuição de rendas  A vocação e o crescimento econômicos Mudanças no Ambiente Competitivo  Emergência e adoção de novas tecnologias – de processo – de produto  Novos concorrentes  Novas estratégias

Como se desenvolvem gerentes (atuais e futuros). O staff significa que a organização empregou pessoas capazes, as treinou bem e as atribuiu os trabalhos certos. A seleção, o treinamento, a recompensa e o reconhecimento, a retenção, a motivação e a atribuição para o trabalho apropriado são todos temas chave. Equipes (Staff) Como os gerentes atuam. O estilo refere-se à maneira comum de pensar e de comportar-se dos funcionários - normas não escritas do comportamento e do pensamento, que inclui estilo de liderança e cultura organizacional. Estilo (Style) Todos os processos e fluxos de informação que ligam a organização. Os sistemas de tomada de decisão dentro da organização podem variar da intuição da gerência, aos sistemas computadorizados estruturados, aos sistemas especialistas complexos e à inteligência artificial. Sistemas (Systems) Como as pessoas e as tarefas são organizadas. As políticas e os procedimentos que governam a maneira como a organização age sobre si mesma e dentro de seu ambiente. O organograma assim como a estrutura societária é incluída aqui. Estrutura (Structure) A Estrutura dos 7S.

Visão de longo prazo, e todo o conjunto de valores, que dá forma à destinação da organização. Os valores compartilhados significam que os empregados compartilham dos mesmos valores e diretrizes. Os valores são coisas que você lutaria mesmo se não forem lucrativas. Os valores agem como a consciência de uma organização, fornecendo a orientação nas épocas da crise. Identificar valores é também a primeira etapa essencial na definição do papel da organização na comunidade maior na qual atua. Valores Compartilhados (Shared Values) A visão e o sentido integrados da organização, assim como a maneira em que se deriva, articula, comunica-se e implementa-se a visão e direção. Estratégia (Strategy) Atributos ou potencialidades dominantes que existem na organização. As habilidades referem-se ao fato que os empregados têm as habilidades demandadas para realizar a estratégia da organização. Treinamento e desenvolvimento - assegurando que as pessoas saibam realizar seus trabalhos e permaneçam atualizadas com as técnicas as mais avançadas. Habilidades (Skills) A Estrutura dos 7S.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Pensamento estratégico Análise das mudanças no ambiente Análise das forças e fraquezas da organização PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO Projeção de tendências Análise de lacunas DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO À GESTÃO ESTRATÉGICA EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA ANOS 50 e 60ANOS 70ANOS 80ANOS 90 AICNÊGNARBAAICNÊGNARBA PLANEJAMENTO FINANCEIRO Orçamento Anual GESTÃO ESTRATÉGIA Flexibilidade Ênfase na informação Conhecimento como recurso crítico Integração de processos, pessoas e recursos ÊNFASE PROBLEMA Cumprimento do orçamento Projetar o futuro Definir a estratégia Integrar estratégias e organização Orientado pela disponibilidade financeira Não previsão de mudança Dissociação entre planejamento e implementação

T.4T.3T.2T.1T.0T.1T.2T.3T.4T.5 T. (TEMPO) NÍVEL DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL OBJETIVO Onde poderia chegar Onde deverá chegar O que pode acontecer Lacuna Planejamento a Longo Prazo

ANÁLISE DA CARTEIRA – MATRIZ DE CRESCIMENTO E PARTICIPAÇÃO DE MERCADO AbacaxiMina Criança ProblemaEstrela Crescimento MercadoCrescimento Mercado B A Participação AB

Volume total acumulado em unidades Custo do preço por unidade CURVA DO CUSTO TOTAL CONCORRENTE C CONCORRENTE B CONCORRENTE A A Curva de Experiência Mercado de Telefonia Celular

Atratividade do Mercado ou da Indústria Posição Competitiva O FRACA 33% MÉDIA 66% FORTE ALTA 100% 66%33% UEN C o UEN B o UEN A o VARIÁVEIS QUE PODEM SER ANALISADAS NA ATRATIVIDADE DO MERCADO Potencial Crescimento Flutuações da demanda VARIÁVEIS QUE PODEM SER ANALISADAS NA ATRATIVIDADE DO MERCADO Potencial Crescimento Flutuações da demanda VARIÁVEIS DA POSIÇÃO COMPETITIVA Penetração de mercado Participação Gastos Retorno VARIÁVEIS DA POSIÇÃO COMPETITIVA Penetração de mercado Participação Gastos Retorno A Matriz de Atratividade do Mercado e Posição de Negócio BAIXA

Chance & Information Chance & Informação Comunication Comunicação Causes & Commitment Causas & Com- prometimento Capability Capacidade Culture Cultura Control Controle Crisis Points Pontos de Crise A Estrutura dos 7c A Gestão Estratégica

A COMPETIÇÃO PELO FUTURO ESTRATEGIAS INOVADORAS PARA OBTER O CONTROLE DO SEU SETOR E CRIAR OS MERCADO Gary Hamel e Prahalad,C.K. Busca da competitividade Reestruturação do Portfólio e Downsizing Reestruturação do Portfólio e Downsizing Benchmarking Reengenharia de Processos e Melhoria contínua Reinvenção Dos setores E Regeneração De Estratégias MenorIgual MelhorDiferente

Análise do Ambiente Competitivo e dos tipos de Relacionamentos Análise do Ambiente Interno 1. Negócio Visão Missão Competências Distintivas Formulação e Implementação de Estratégias Elaboração de Planos de Ação Avaliação e Controle Gerenciamento e Responsabilidade Valores e Políticas Elaboração do Orçamento A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA Análise Macroambiental Etapas do Processo da Gestão Estratégica

RESTRITA Produto AMPLA Necessidade DIMENSÕES : Produto/mercado Geográfica Vertical Negócios relacionados NEGÓCIO VISÃO COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS MISSÃO O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉTICO DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO Restrita e Ampla RESTRITAAMPLA Trens de ferro Tratores Secos e Molhados Televisão Transportes Produtividade agrícola Alimentos Informação, lazer, cultura e entretenimento

Alimentos Saborosos Saudáveis Ligths Mercado Crianças Geração saúde Obesas Organização DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO Mercado ? Produto Balas Biscoitos Chocolates Organização Ampla Restrita

Organização Vigilância Segurança Qualidade de Vida Prevenção Bem-Estar Diferentes Espaços de Negócios

QUALIDADE DE VIDA EVOLUÇÃO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS ENERGÉTICAS ENERGÉTICA ELETRICIDADE FORÇA E LUZ FORÇA E LUZ

Elementos para a Busca da Visão e Cumprimento da Missão LIDERANÇA SENSO DE URGÊNCIA CENÁRIO E ESTRUTURA CAPACIDADE PARA MUDANÇA VISÃO Comprometimento e envolvimento Parcerias Propensão para mudança Energização Projetar o que, como, quando e por que adequar a estrutura para favorecer a mudança Pessoas, tecnologias e métodos. Know-how e habilidades. Projeto de Gestão

Visão  Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida.  É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização e uma concentração de esforços na sua busca  Onde desejamos colocar a organização e  Como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento.  É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade. Características:  Vinculada à realidade  Flexível  Atemporal  Desafiadora  Compartilhada

Fatores a serem considerados na elaboração da visão  Aprendizado sobre o mercado e seu ambiente de atuação;  Participação na mente dos consumidores, através da marca;  Capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e parcerias;  Desenvolvimento de competências distintivas  Habilidade em desenvolver e explorar o potencial humano, como suporte aos fatores anteriores.

Missão  Delimita a sua atuação no espaço de negócio escolhido.  Procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o futuro e sobre o papel da organização face à realidade.  É o enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas pelo seu ambiente de negócio Pressupostos para a definição da Missão:  “Quem é e onde está o nosso cliente?”  “Quem poderá vir a ser o nosso cliente?”  “O que podemos fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os demais?’  “O que compra nosso cliente?”  “Como nossas competências distintivas poderão ser utilizadas para significar vantagem competitiva sustentável?”

Competências Distintivas  A visão e a missão precisam se apoiar em um conjunto de competências desenvolvidas para explorar as oportunidades atuais e buscar as oportunidades futuras.  Competências distintivas é o conjunto de habilidades e competências que a organização precisa desenvolver e manter tornando-se única.  Resultam da capacidade da organização em harmonizar suas habilidades: humanas, tecnológicas e financeiras.

EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS DE UMA EMPRESA DE MEDICAMENTOS Negócio: Restabelecimento e manutenção da saúde Visão : Ser a melhor referência em medicamentos eficazes e seguros voltados para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil Missão: Contribuir para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil com medicamentos seguros, eficazes e de baixo custo voltados prioritariamente para o mercado ético Competências distintivas: Relacionamento com entidades de pesquisa; tradição e reputação junto à classe médica; marcas consolidadas; bom relacionamento com a rede de distribuidores.

EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS DE UM HOTEL Negócio: Lazer Visão: Ser a principal escolha para quem busca, através do turismo, alegria e descontração. Missão: Proporcionar lazer individual e coletivo através de hospedagens, eventos e atividades que gerem alegria e descontração a pessoas que viagem com objetivos turísticos. Competências Distintivas: recursos naturais, criação de uma infra-estrutura, equipamentos e instalações únicos. Pacotes turísticos que representem um valor superior às outras alternativas consideradas pelo turista. Relações com operadoras de turismo, com a imprensa especializada e prestadores de serviços.

EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS Em sua fase pioneira, em que o telefone era uma das aspirações do cidadão comum, a ATT tinha como missão dotar cada lar norte-americano de um telefone preto. Negócio: Telecomunicação Visão: Ser a melhor prestadora de serviços de telecomunicações e transmissão de dados do Mundo Missão: Contribuir para a interação entre pessoas, através de sistemas de telecomunicações que incorporem a tecnologia de última geração, proporcionando valor ao usuário.

5 Concorrentes no Mercado 1 Novos Entrantes 2 Fornecedores 3 Compradores 4 Produtos Substitutos Ameaça de Novos Entrantes Poder de Negociação dos Compradores Poder de Negociação dos Fornecedores Ameaça de Substitutos Intensidade da Rivalidade DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO Forças Competitivas de uma Indústria Michael Porter

ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR  Economias de escala  Diferença entre produtos patenteados  Identidade de marca  Custos de mudança  Exigências de capital  Acesso à distribuição  Vantagens de custo absoluto  Curva de aprendizagem  Acesso a insumos necessários  Projeto de baixo custo  Política governamental  Retaliação esperada BARREIRAS DE ENTRADA

ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR  Conhecimento da indústria  Custos fixos/valor adicionado  Excesso de capacidade crônica  Diferença de produtos  Identidade de marca  Custos de mudança  Concentração e equilíbrio  Complexidade informacional  Diversidade de concorrentes  Interesses empresariais  Barreiras de saída DETERMINANTES DA RIVALIDADE

ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR  Diferenciação de insumos  Concentração de fornecedores  Custos de mudança dos fornecedores e das empresas na indústria  Presença de insumos substitutos  Importância do volume para o fornecedor  Custo relativo a compras totais na indústria  Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação  Ameaça de integração para frente em relação à ameaça de integração para trás pelas empresas na indústria DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR

ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR  Concentração de compradores versus concentração de empresas  Volume do comprador  Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa  Informações do comprador  Possibilidade de integração para trás  Produtos substitutos  Sensibilidade ao preço  Preço/compras totais  Diferenciação dos produtos  Identidade de marca  Impacto sobre qualidade/desempenho  Incentivos dos tomadores de decisão DETERMINANTES DO PODER DO COMPRADOR Alavancagem de Negociação

ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR DETERMINANTES DA AMEAÇA DE SUBSTITUIÇÃO  Desempenho de preço relativo dos substitutos  Custos de mudanças  Propensão do comprador substituir

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Alternativas: Diversificação Desenvolvimento de Mercado Novo Desenvolvimento de Produto Penetração de Mercado Atual NovoAtual Produto Mercado Custo Diferenciação Enfoque

GESTÃO DAS RELAÇÕES COM OS PÚBLICOS Parcerias  Redes (network)  Alianças estratégicas OPERACIONALIZAÇÃO DAS RELAÇÕES COM OS PÚBLICOS Passos:  1o Identificação dos Públicos  2o Níveis de Interesse  3o Avaliação dos Níveis de Relacionamento  4o Caracterização do Nível de Relacionamento Desejado  5o Caracterização das Expectativas de Relacionamento  6o Passo – Ações a serem desenvolvidas

Análise de alguns relacionamentos de uma empresa

OS COMPONENTES DO AMBIENTE INTERNO  Nível Diretivo  Nível Técnico:  Operacional e o administrativo.  Nível Social DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO  Amplitudes  Abordagens  Interação entre Amplitude e Formas de Abordagens

PROBLEMAS QUE EMERGEM EM UM DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL  Falta de uma delimitação clara entre os níveis de decisão  Estilo de Gestão  Deficiências, Ruídos ou Bloqueios no Processo de Comunicação  Ausência ou Deficiência no Sistema de Recompensas e Punições  Conflitos entre as Áreas ou Grupos na Organização

SIGNIFICADO E DIREÇÃO DA ANÁLISE INTERNA  Da estrutura, sistemas e processos para estratégias, processos e pessoas  O papel da liderança nas mudanças  Da abordagem mecanicista para abordagem da organização como entidade viva