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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Da Intenção ao Resultado Idalberto Chiavenato

NOVOS TEMPOS: * Era Industrial * Era da Informação * Estabilidade e permanência * Mudança e transformação * Mundo concreto e físico * Mundo abstrato e virtual

NOVOS TEMPOS: NOVOS DESAFIOS: * Produtos * Produtos e Serviços * Era Industrial * Era da Informação * Estabilidade e permanência * Mudança e transformação * Mundo concreto e físico * Mundo abstrato e virtual NOVOS DESAFIOS: * Produtos * Produtos e Serviços * Manutenção do status quo * Criatividade e Imaginação * Capital Financeiro * Capital Intelectual

NOVOS TEMPOS: NOVOS DESAFIOS: NOVAS SOLUÇÕES: * Tamanho * Agilidade * Era Industrial * Era da Informação * Estabilidade e permanência * Mudança e transformação * Mundo concreto e físico * Mundo abstrato e virtual NOVOS DESAFIOS: * Produtos * Produtos e Serviços * Manutenção do status quo * Criatividade e Imaginação * Capital Financeiro * Capital Intelectual NOVAS SOLUÇÕES: * Tamanho * Agilidade * Divisão do Trabalho * Integração e conectividade * Ordem * Flexibilidade * Controle * Inovação

Uma Estratégia Bem-Sucedida Conduz a uma Organização

São lucrativas – produzem riqueza. Características das Organizações Bem-Sucedidas São lucrativas – produzem riqueza. Alcançam longevidade – duram muito tempo. São salutares – não têm conflitos duradouros.

São lucrativas – produzem riqueza. Características das Organizações Bem-Sucedidas São lucrativas – produzem riqueza. Alcançam longevidade – duram muito tempo. São salutares – não têm conflitos duradouros. 4. São inovadoras – têm imaginação. 5. São flexíveis – têm elevada adaptabilidade. 6. São admiradas – por que inspiram as outras.

São lucrativas – produzem riqueza. Características das Organizações Bem-Sucedidas São lucrativas – produzem riqueza. Alcançam longevidade – duram muito tempo. São salutares – não têm conflitos duradouros. 4. São inovadoras – têm imaginação. 5. São flexíveis – têm elevada adaptabilidade. 6. São admiradas – por que inspiram as outras. 7. Têm identidade própria – uma cultura especial. 8. São os melhores lugares para se trabalhar. 9. Produzem retornos para todos os stakeholders.

Conhecimento dos clientes Sustentabi– lidade A fórmula dos negócios bem-sucedidos Conhecimento dos clientes Sustentabi– lidade Saber o que os clientes querem permite crescer onde é mais fácil e barato e na base dos consumidores já conquistada. Negócios com crescimento sustentado crescem de maneira orgânica.

Conhecimento dos clientes Sustentabi– lidade Sentido de oportunidade A fórmula dos negócios bem-sucedidos Conhecimento dos clientes Sustentabi– lidade Sentido de oportunidade Inovação Saber o que os clientes querem permite crescer onde é mais fácil e barato e na base dos consumidores já conquistada. Negócios com crescimento sustentado crescem de maneira orgânica. Não basta estar no lugar certo e na hora certa É preciso farejar a oportunidade e insistir na estratégia. São as pequenas inovações – e não as espetaculares – que de fato garantem a continuidade do crescimento do negócio.

Conhecimento dos clientes Sustentabi– lidade Sentido de oportunidade A fórmula dos negócios bem-sucedidos Conhecimento dos clientes Sustentabi– lidade Sentido de oportunidade Inovação Talentos e Meritocracia Saber o que os clientes querem permite crescer onde é mais fácil e barato e na base dos consumidores já conquistada. Negócios com crescimento sustentado crescem de maneira orgânica. Não basta estar no lugar certo e na hora certa É preciso farejar a oportunidade e insistir na estratégia. São as pequenas inovações – e não as espetaculares – que de fato garantem a continuidade do crescimento do negócio. Reconhecer os melhores: as pessoas têm metas ligadas ao crescimento do negócio e são remuneradas pelo seu cumprimento e alcance.

Basta apenas uma Intenção Estratégica ?

As Bases do Pensamento Estratégico

Missão Visão Compatibilização Objetivos da Empresa

Visão O que Missão Compatibilização Objetivos da Empresa Análise há no Ambiente? Análise Ambiental Oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências

Análise Visão O que O que Missão Compatibilização Objetivos da Empresa temos na Empresa? O que há no Ambiente? Análise Organizacional Análise Ambiental Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponíveis, habilidades e competências Oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências

Análise Visão O que O que Missão Compatibilização Objetivos da Empresa temos na Empresa? O que há no Ambiente? Análise Organizacional Análise Ambiental Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponíveis, habilidades e competências Oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências Matriz SWOT: S = Strenghts W = Weakness O = Opportunities T = Threats

Análise Estratégia Visão O que O que Missão Compatibilização Objetivos da Empresa O que temos na Empresa? O que há no Ambiente? Análise Organizacional Análise Ambiental Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponíveis, habilidades e competências Oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências Estratégia Empresarial O que fazer?

A MONTAGEM DOS BLOCOS DE CONSTRUÇÃO

Geração de Valor Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005 Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Geração de Valor

Geração de Valor Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005 Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Geração de Valor

Geração de Valor Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005 Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Geração de Valor

Geração de Valor Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005 Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Geração de Valor

As Possíveis Estratégias Mais Passiva Mais Ativa 1 Desistir Sai do páreo Desiste do negócio Preserva o direito de competir Falha em agir Direção ou intenção confusas Pausa para adquirir recursos necessários Espera por um sinal mais claro do mercado

As Possíveis Estratégias Mais Passiva Mais Ativa 1 2 Desistir Colaborar Sai do páreo Desiste do negócio Preserva o direito de competir Falha em agir Direção ou intenção confusas Pausa para adquirir recursos necessários Espera por um sinal mais claro do mercado Faz empreendi- mentos conjuntos ou negócios associados com as empresas líderes Cria parcerias Proporciona conteúdo de valor adicional Compartilha os riscos Requer compromisso Requer confiança

As Possíveis Estratégias Mais Passiva Mais Ativa 1 2 3 Desistir Colaborar Complementar Sai do páreo Desiste do negócio Preserva o direito de competir Falha em agir Direção ou intenção confusas Pausa para adquirir recursos necessários Espera por um sinal mais claro do mercado Faz empreendi- mentos conjuntos ou negócios associados com as empresas líderes Cria parcerias Proporciona conteúdo de valor adicional Compartilha os riscos Requer compromisso Requer confiança Contenta-se em ser a seguidora Complementa com produtos/serviços adicionais ou satélites Desempenha mais do que lidera Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante

As Possíveis Estratégias Mais Passiva Mais Ativa 1 2 3 4 Desistir Colaborar Complementar Imitar Sai do páreo Desiste do negócio Preserva o direito de competir Falha em agir Direção ou intenção confusas Pausa para adquirir recursos necessários Espera por um sinal mais claro do mercado Faz empreendi- mentos conjuntos ou negócios associados com as empresas líderes Cria parcerias Proporciona conteúdo de valor adicional Compartilha os riscos Requer compromisso Requer confiança Contenta-se em ser a seguidora Complementa com produtos/serviços adicionais ou satélites Desempenha mais do que lidera Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante Contenta-se em ser a imitadora Procura imitar os produtos/serviços das líderes Reduz a ameaça Concorre com preço e baixa qualidade Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante

As Possíveis Estratégias Mais Passiva Mais Ativa 1 2 3 4 5 Desistir Colaborar Complementar Imitar Substituir Sai do páreo Desiste do negócio Preserva o direito de competir Falha em agir Direção ou intenção confusas Pausa para adquirir recursos necessários Espera por um sinal mais claro do mercado Faz empreendi- mentos conjuntos ou negócios associados com as empresas líderes Cria parcerias Proporciona conteúdo de valor adicional Compartilha os riscos Requer compromisso Requer confiança Contenta-se em ser a seguidora Complementa com produtos/serviços adicionais ou satélites Desempenha mais do que lidera Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante Contenta-se em ser a imitadora Procura imitar os produtos/serviços das líderes Reduz a ameaça Concorre com preço e baixa qualidade Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante Faz alterações em produtos/serviços oferecidos pelas empresas líderes Elevada adaptabi- lidade Cria ou captura parcela de mercado dentro da indústria Alavanca ativos e canais existentes Força concorrentes a fazer mudanças Alguma inovação e P&D Risco

As Possíveis Estratégias Mais Passiva Mais Ativa 1 2 3 4 5 6 Desistir Colaborar Complementar Imitar Substituir Inovar Sai do páreo Desiste do negócio Preserva o direito de competir Falha em agir Direção ou intenção confusas Pausa para adquirir recursos necessários Espera por um sinal mais claro do mercado Faz empreendi- mentos conjuntos ou negócios associados com as empresas líderes Cria parcerias Proporciona conteúdo de valor adicional Compartilha os riscos Requer compromisso Requer confiança Contenta-se em ser a seguidora Complementa com produtos/serviços adicionais ou satélites Desempenha mais do que lidera Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante Contenta-se em ser a imitadora Procura imitar os produtos/serviços das líderes Reduz a ameaça Concorre com preço e baixa qualidade Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante Faz alterações em produtos/serviços oferecidos pelas empresas líderes Elevada adaptabi- lidade Cria ou captura parcela de mercado dentro da indústria Alavanca ativos e canais existentes Força concorrentes a fazer mudanças Alguma inovação e P&D Risco Cria novas regras Inova com produtos e serviços ou processos Cria ou sustém a primeira vantagem Define posição no mercado Força concorrentes a mudar mais rapidamente Alto risco Muito caro Retorno elevado Planejamento Estratégico, Chiavenato e Sapiro, Elsevier, 2004

Geração de Valor Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005 Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Geração de Valor

Geração de Valor Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005 Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Geração de Valor

O Papel do Administrador

Estrategista Dirigente Executivo Coordenador Executor Contexto Empresa Unidade Equipe Tarefa Presidente Diretor Gerente Supervisor Técnico ou Executor

Nível de Mudança e de Risco Tarefa Estágio Operacional: Implicações Mudança tópica e limitada Redesenho de tarefas e operações Implicações Estratégicas

Nível de Mudança e de Risco Estágio Incremental: Seção Mudança confinada a áreas designadas Baixos targets de melhorias Redução de custos Baixo risco Pequeno impacto organizacional Estágio Operacional: Mudança tópica e limitada Redesenho de tarefas e operações Seção Tarefa Implicações Estratégicas

Nível de Estágio Tático: Estágio Incremental: Estágio Operacional: Processo de mudança funcional-cruzado Redesenho radical dos processos Alocação de recursos e competências Risco e retorno elevados Estágio Incremental: Mudança confinada a áreas designadas Baixos targets de melhorias Redução de custos Baixo risco Pequeno impacto organizacional Estágio Operacional: Mudança tópica e limitada Redesenho de tarefas e operações Nível de Mudança e de Risco Unidade Seção Tarefa Implicações Estratégicas

Nível de Estágio Sistêmico: Estágio Tático: Estágio Incremental: Mudança sistêmica significativa Redefinição de regras Criação de nova dinâmica de mercado Ligação com estratégias de inovação Risco e retorno elevadíssimos Estágio Tático: Processo de mudança funcional-cruzado Redesenho radical dos processos Alocação de recursos e competências Risco e retorno elevados Estágio Incremental: Mudança confinada a áreas designadas Baixos targets de melhorias Redução de custos Baixo risco Pequeno impacto organizacional Estágio Operacional: Mudança tópica e limitada Redesenho de tarefas e operações Empresa Nível de Mudança e de Risco Unidade Seção Tarefa Implicações Estratégicas

Nível de Estágio Periférico: Estágio Sistêmico: Estágio Tático: Influência e mudança ambiental Desenvolvimento sustentável Oferta de valor à sociedade Estágio Sistêmico: Mudança sistêmica significativa Redefinição de regras Criação de nova dinâmica de mercado Ligação com estratégias de inovação Risco e retorno elevadíssimos Estágio Tático: Processo de mudança funcional-cruzado Redesenho radical dos processos Alocação de recursos e competências Risco e retorno elevados Estágio Incremental: Mudança confinada a áreas designadas Baixos targets de melhorias Redução de custos Baixo risco Pequeno impacto organizacional Estágio Operacional: Mudança tópica e limitada Redesenho de tarefas e operações Ambiente Empresa Nível de Mudança e de Risco Unidade Seção Tarefa Implicações Estratégicas

A Essência do Trabalho do Administrador.

Grau de Influência do Administrador como Executor Especialista Técnico Focal

Grau de Influência do Administrador como Executor Especialista Administrador como Coordenador Técnico Supervisor Focal Equipe

Grau de Influência do Administrador como Executor Especialista Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Coordenador Técnico Supervisor Gerente Focal Equipe Unidade

Grau de Influência do Administrador como Executor Especialista Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Coordenador Técnico Supervisor Gerente Diretor ou Presidente Focal Equipe Unidade Empresa

Grau de Influência do Administrador como Executor Especialista Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Executivo de Negócios Administrador como Coordenador Técnico Supervisor Gerente Diretor ou Estrategista Presidente Focal Equipe Unidade Empresa Contexto

Financeira Área Financeira da Empresa Administrador como Executor Especialista Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Executivo de Negócios Administrador como Coordenador Direção Financeira Planejamento Financeiro Planejamento e Controle Orçamentário Busca e Aplicação de Recursos Balanced Scorecard Estrutura do Capital Estratégia Financeira Retorno do Investimento Governança Corporativa Desenvolvimento Sustentável Fusões e Aquisições Contabilidade Análise Balanço Matemática Financeira Legislação Trabalhista Execução Gestão Financeira Orçamento Gestão Estoques Gerenciamento de Recursos Financeiros Análise Contábil Contas Tesouraria Fluxo de Caixa Supervisão Área Financeira

Marketing Área de Marketing da Empresa Administrador como Executor Especialista Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Executivo de Negócios Administrador como Coordenador Direção de Marketing Planejamento de Marketing Gestão da Propaganda Logística CRM Direção Vendas Apoio a Vendas Técnicas de Psicologia de Análise de Pedidos Execução Gestão da Força de Vendas Gestão da Distribuição Gestão Entregas Gestão Preço Gestão Estoques Análise Mercado Gerenciamento Previsão de Vendas Cotas de Vendas Recrutamento e Seleção de Vendedores Pesquisa Mercado Supervisão de Estratégia de Marketing Marketing de Relacionamento Relações Públicas Novos Negócios Novas Marcas Área de Marketing

Produção / Operações Área de Produção / Operações da Empresa Administrador como Executor Especialista Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Executivo de Negócios Administrador como Coordenador Racionalização do Trabalho Modelagem Programação da Produção Balanceamento de Linhas Cronometragem Execução Direção da Fábrica Qualidade Total Produtividade Gestão da Logística Tecnologia Busca e Aplicação de Recursos 6 Sigma Balanced Scorecard Direção Estrutura de Produção Estratégia de Operações Alternativas de Investimento Novas Tecnologias Gestão da Produção / Operações Gestão de Estoques Gestão de Materiais Suprimentos PCP TCQ Gerenciamento Gestão da Eficiência Gestão da Manutenção Gestão da Qualidade Gestão de Materiais Fluxo de Produção Compras Custo Industrial Área de Produção / Operações

Gestão de Pessoas Área de Gestão de Pessoas da Empresa Administrador como Executor Especialista Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Executivo de Negócios Administrador como Coordenador Gestão de Pessoas Gestão de Recrutamento e Seleção Gestão de Benefícios Treinamento Gestão da Remuneração Gestão de Higiene e Segurança do Trabalho Gestão da Avaliação do Desempenho Estrutura de Gestão de Talentos Gestão do Capital Intelectual Estratégia de RH Retorno do Investimento em Pessoas Ética Responsabilidade Social Competências Análise e Descrição de Cargos Avaliação de Cargos Análise de Pessoal Psicologia Sociologia Legislação Trabalhista Recrutamento e Seleção de Pessoas Execução Análise de Treinamento Análise de Pessoal Planos de Benefícios Programação de Fluxo de Pessoal Liderança Comunicação Motivação Supervisão Direção do Talento Humano Planejamento de Recursos Humanos Gestão do Conhecimento Gestão do Capital Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho Área de Gestão de Pessoas

Como estamos chegando lá?

Construindo Competências Administrador como Executor Especialista Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Executivo de Negócios Administrador como Coordenador Técnico Supervisor Gerente Diretor ou Estrategista Presidente Focal Equipe Unidade Empresa Contexto Gestão Intra- Equipe Comunicação Liderança Interativa Motivação Gestão de Conflitos Habilidade Técnica Eficiência Eficácia Produtividade Qualidade Excelência Gestão Inter- Equipes Foco em Metas Gerência Responsabilidade Departamental Gestão de Recursos Gestão Empresarial Foco em Objetivos Visão sistêmica Presidência Responsabilidade Gestão de Negócios Foco em Estratégias Visão periférica Governança Responsabilidade Social

Kendo – o Livro dos Cinco Anéis: O Caminho da Espada. Miyamoto Musashi (1584–1640) O Santo da Espada. Kendo – o Livro dos Cinco Anéis: O Caminho da Espada.

Kendo – o Livro dos Cinco Anéis: O Caminho da Espada. Miyamoto Musashi (1584–1640) O Santo da Espada. Kendo – o Livro dos Cinco Anéis: O Caminho da Espada. Procure enxergar coisas que não podem ser vistas. Na verdade, passamos nossas vidas sem perceber o que se passa ao nosso redor. Há uma terceira visão, um terceiro olho, uma percepção extra que, se não for treinada para sentir e perceber se torna embotada.

Difícil? Claro! Mas não impossível!

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