Liderança, Motivação e Avaliação de desempenho VII Encontro “Percursos de Modernização de Qualidade” Fundão, 30/11/06 Maria do Carmo Clímaco

Políticas de Qualidade Os recursos e a modernização dos equipamentos escolares – as políticas de reconstrução O currículo e o ensino, ou a formação de professores – as políticas de “construção” ou de mudança A escola como organização e unidade significativa – as políticas de gestão A escola como contexto profissional A escola como lugar social e de vida A escola como contexto e oportunidade de aprendizagem

As palavras de ordem nos anos 90 A racionalidade política e as reformas da Administração Pública – mais qualidade, ênfase no serviço aos utilizadores, Descentralização, desconcentração, re-centralização Autonomia, responsabilização, credibilização / prestação de contas Qualidade, eficácia e eficiência Avaliação A racionalidade técnica em torno da questão da qualidade das escolas Observabilidade e mensurabilidade Mais valias, valores esperado e valor acrescentado Variáveis significativas e indicadores Maximização dos recursos, cada vez mais limitados Maximização dos talentos Equidade e justiça Os factores da qualidade A centralidade da missão A gestão A organização que aprende

Processos de mudança e transformação nas organizações As relações de poder na organização Arena das influências Recompensa Coerção Referência Legitimidade Especialização Arena da autoridade partilhada Balcanização e conflito Arena das metas e resultados Os diferentes grupos de interesse (cliques e cabalas)

A bipolarização nas culturas dominantes e as ambiguidades do discurso Os recursos da educação e o desenvolvimento tecnológico / menos recursos e mais exigência O peso do contexto e a inevitabilidade das diferenças / a importância da contextualização e da diferenciação A ênfase na gestão e nos RH / a valorização das tarefas e a subvalorização das pessoas A ênfase nas pessoas / o perder de vista dos objectivos e desacelerar da concentração nos resultados A ênfase nas estruturas e na cadeia de autoridade / o estudo dos perfis individuais e de diferentes estilos de direcção e a identificação das vias intermédias A direcção de escola e a liderança / o estudo da diferente natureza das suas competências

Estilos de direcção Muitos estudos descrevem e sugerem que são as próprias situações e contextos que tornam adequados ou não os comportamentos de direcção: umas vezes é preciso ser firme e dar ordens; outras é preciso delegar; outras vezes envolver emocionalmente as pessoas; outras fazer de mediador, negociar tarefas, projectos, compensações.

Informação/ competência/ habilidade Muitos estudos realçam que os comportamentos de direcção estão para além dos estilos. Dependem de competências que são de natureza diferente: Competências técnicas Competências organizacionais Competências relacionais Conhecer: A instituição A sua missão Regras de funcionamento / quadro legal e normativo específico Articulações Fazer funcionar a actividade em função dos objectivos Valorizar os recursos humanos / criar uma cultura de interdependência e de serviço

Gestão e comportamentos de direcção Organizacionais e decisórias Arena das emoções Arena dos afectos Relacionais e de gestão de Recursos Humanos Arena das motivações Técnicas

A organização como lugar significativo Dimensões chave nas diferenças de qualidade do funcionamento e dos resultados Gestão e liderança Visão e estratégia Motivações Ênfase na missão e objectivos Desburocratização e regulação Autonomia Aprendizagem organizacional Culturas cooperativas Os grupos como unidades integradoras e condicionantes das competências de acção dos indivíduos As lições das organizações complexas avançadas (as que trabalham com capital imaterial ou invisível)

Novos campos de responsabilidade das direcções Os problemas organizativos e as dinâmicas interpessoais, decorrentes das metas e dos objectivos estabelecidos para a organização A convergência com as metas e objectivos de desenvolvimento individual A estratégia orientada para a aprendizagem organizacional contínua, tendo em conta que os seus trabalhadores são adultos A estratégia do conhecimento e da avaliação aferida (ou com padrões de referência) como responsabilidade específica da direcção A orientação para os resultados / para a produção de efeitos em cadeia / para as tarefas e para as pessoas que as devem realizar - para a sua motivação e reconhecimento A centralidade da gestão dos recursos humanos