GERENCIAMENTO DE PROJETOS RISK MANAGEMENT Prof. Msc. Eduardo Jesus Coppola

Docente Eduardo Jesus Coppola, Graduado em Estatística, (FESP), Pós-Graduado em Análise de Sistemas Orientado a Objetos (FAAP), Mestre em Tecnologia e Inovação (CEETPS), Doutorando POLI-USP, 28 anos experiência em TI, Gerente de Projetos em Desenvolvimento de Software, atuado e/ou atuando nas respectivas instituições:

Motivação Não são as mais fortes das espécies que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas aquelas que respondem melhor às mudanças. (Renascimento de Darwinismo, Josuttis, 2008)

Básicos

PORQUÊ OS PROJETOS FALHAM

CUSTO DA INEFICIÊNCIA EM PROJETOS Perda em projetos de IT US$ 55B/ano Somente 34% dos projetos tem sucesso 15% dos projetos são cancelados antes do término 51% dos projetos chegam ao final mas estão acima do custo, atrasados e com qualidade menor do que planejada Em média acima 163% do custo e 183% do prazo previsto

PORQUE OS PROJETOS REALMENTE FALHAM - FALTA DE UM PLANO DO PROJETO .................................................... 23 - DEFINIÇÃO INADEQUADA DOS OBJETIVOS ............................................. 22 - FALTA DE COMUNICAÇÃO COM O USUÁRIO FINAL ............................. 14 - FALTA DE RECURSOS DE PESSOAL E DE TREINAMENTO CORRESPONDENTE ..................................................................................... 11 - FALTA DE COMUNICAÇÃO DENTRO DA EQUIPE ............................... 8 - ESTIMATIVAS POBRES .............................................................................. 8 - OUTROS ........................................................................................................ 14 100 ( FONTE : AUERBACH PUBLISHERS )

OUTRAS RAZÕES DE FALHAS FALTA DE CONTROLES / REVISÕES FALTA DE ANTECIPAÇÃO / CORAGEM FALTA DE TESTES SINDROME DO “ INVENTOR’’ FALTA DE MECANISMO DE CONTROLE DE MUDANÇAS FALTA DE RECURSOS QUALIFICADOS

Cenário do desenvolvimento de Software atual... Acima do Budget 54% dos projetos ultrapassam o budget em 20% Entrega atrasada 70% dos projetos ultrapassam o prazo em 20% Falha no atendimento das expectativas 52% contém menos do que 75% do escopo definido 34% Sucesso 66% Falha Standish Group, CHAOS: A Recipe For Success, 2003 muito espaço para melhora...

Como o Brasil está no contexto do gerenciamento de projetos Mudanças de escopo ou definições originais do projeto são ocasionadas por: Falta de autoridade dos gerentes de projetos 19 % Falta de apoio da alta gerência 22% Falta de detalhamento na estrutura analítica do projeto (EAP) 51% Não definição dos produtos finais do projeto 50% Falta de entendimento do objetivo do projeto 52% Falta de formalização do escopo do projeto 55% Fonte PMIRJ

Como o Brasil está no contexto do gerenciamento de projetos Os problemas mais comuns encontrados nos projetos, de acordo com a pesquisa anterior, são ocasionados por: Problemas de comunicação 43 % Aumento dos custos 46% Controle inadequado 51% Planejamento insuficiente 63% Mudança de escopo 69% Interrupções no ritmo do trabalho 71% Retrabalho 72% Prazos Prorrogados Fonte PMIRJ

O estímulo do sucesso Selecionar corretamente os membros-chave da equipe do projeto Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto Coordenar e manter uma relação de respeito e cordialidade com todos os envolvidos Desenvolver alternativa em antecedência aos problemas Manter as modificações sob controle Dar prioridade ao atendimento do objetivo do projeto Medir e registrar os indicadores de desempenho e a análise dos riscos de seus projetos

Porque Gerenciar Projetos ? Cenário Atual Porque Gerenciar Projetos ? Quais são os problemas típicos nos projetos ? Atrasos no cronograma Custos acima do previsto Carência de Recursos Humanos Mudança nos requisitos e nas especificações Qualidade abaixo da esperada 6

Uma questão de sobrevivência Cenário Atual Uma questão de sobrevivência Mercado muito competitivo Margens de lucro cada vez menores Padrões de qualidade cada vez mais exigentes Mudanças constantes mudanças 6

Cenário Atual EMPRESA parcerias compressão do ciclo de vida dos produtos globalização desenvolvimento 3o.mundo downsizing EMPRESA competitividade foco em resultados explosão do conhecimento pequenos projetos, grandes problemas 6

INSTITUIÇÕES As duas instituições são as mais antigas e difundidas no mundo, possuem ainda o objetivo de disseminar o conhecimento de gerência de projetos e padronizar este conhecimento entre os profissionais

Project Management Institute 130 South State Road Upper Darby, Pennsylvania 19082 - USA Registro dos centros autorizados de treinamentos Seminários, Congressos Programas de Formação Profissional Processos de Certificação Profissional Publicações PM Network Project Management Journal Livros Técnicos PMBOK - P.M.Body of Knowledge OnLine BookStore & Guide Premiações Grupos de Interesse Específico - SIGs http://www.pmi.org Desde 1969 Mais de 200.000 filiados Acima de 150 países 247 capítulos

PMI - SIGs SIGs em andamento Specific Interests Groups Espaço Aéreo & Defesa Indústria Automotiva Engenharia e Construção Educação e Treinamento Gerenciamento Ambiental Serviços Financeiros Administração Pública e Governo Gerencia de Telecomunicações e Informação Sistemas de Informação Indústria de Manufatura Desenvolvimento de Novos Produtos Área Farmacêutica Serviços e Utilidades Gás, Eletricidade, Telefone, Água, Transportes, Energias alternativas Mulheres na Gerência de Projetos Óleo, Gás e Petroquímica Qualidade em Gerência de Projetos Projetos de Terceirização e Serviços PMI - SIGs Specific Interests Groups Troca de Experiências Publicação de trabalhos Na Internet Listas de distribuição Canais de Chat Home-pages específicas

EUROPA (Zurich) - Desde 1967 IPMA International Project Management Association http://www.ipma.ch/ Congressos Internacionais, Seminários Programas de Treinamento, Projetos de Pesquisa Financiamento, Treinamento e Educação, Valor Estratégico da Qualidade, Projeto Tripulação Jovem, Programa de Certificação Europeu Publicações IPMA Newsletter (s), International Journal (UK) SIGs - Specific Interest Groups Gerência de Contratos, Controle de Custos, Área Farmacêutica Planejamento, Gerência de Riscos, Telecomunicações Certificação contemplada por alguns níveis: Nível A,B,C,D mais aceita na Europa ABGP criou o Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de projetos (RBC)

Associações Nacionais IPMA International Project Management Association http://www.ipma.ch/ AUSTRIA - PMA Projektmanagement Austria-Institut CZECH REPUBLIK - INTERNET Czech Republic DENMARK - Forening for Dansk Projektledelse EGYPT - Egyptian Society of Engineers ENGLAND - APM The Association for Project Management FINLAND - Projektitoimintayhdistysrys FRANCE - AFITEP - Association Française des Ingénieurs et Techniciens d'Esti-mation, de Planification et de Projets GERMANY - GPM Gesellschaft für Projektmanagement GREECE - Hellenic Project Management Association HUNGARY - Magyar Fövallalkozok Szövetsége ICELAND - Verkefnastjornunarfelag Islands IRELAND - Association of Professional Project Managers ITALY - ANIMP Associazione Nazionale di Impiantistica Industriale THE NETHERLANDS - Project Management Instituut Nederland NORWAY - Norwegian Association of Project Management RUSSIA - SOVNET - Soviet Project Management Association SLOVENIA - Project Management Association of Slovenia SWEDEN - Svenskt Projekt Forum SWITZERLAND - SPM - Swiss Society for Project Management UKRAINE - UKRNET - Ukrainian Project Management Association

O que é gerenciar um projeto? Gerenciar um projeto é combinar pessoas, sistemas e técnicas gerenciais para atingir objetivos estabelecidos.

O que é gerenciar um projeto? Segundo o PMBOK 4ª. ed. O Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às Atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. PMBOK 4ª. edição

Exemplos de Projetos Desenvolvimento de um produto Introdução de um Programa de Qualidade Implantação de Sistema de Avaliação de Desempenho Campanha de Marketing Introdução de novo processo produtivo Ampliação de capacidade Desenvolvimento de Sistema de Informação

Roteiro para o Plano do Projeto Nivelamento de recursos

O início do projeto Início Patrocinador Gerente do Projeto Equipe do

Identificação de necessidades articular requisitos técnicos estabelecer requisitos funcionais articular a necessidade reconhecer a necessidade emergência da necessidade

O Ciclo de Vida dos Projetos

Superposição de Grupos de Processos Volume de ativids. Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Concepção Processos de Fecham. Processos de Controle Tempo 18

O que são riscos, Segundo o PMBOK 4ª. ed. O Risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. PMBOK 4ª. edição

Passos na análise dos riscos probabilidade Identifique os riscos Quantifique-os -Probabilidade e Impacto- Desenvolva resposta aos riscos - mitigar - impedir - aceitar - transferir Mantenha controle sobre eles x 5 alta x 2 x 3 baixa x 6 x 1 x 4 impacto baixo alto ER = Prob x Imp

Exemplo Proposta de Projeto Título:_______________Patrocinador__________Data_____ 1. Objetivos 2. Diretrizes para o projeto 3. Riscos e desafios 4. Resultados e impactos sobre o negócio - Metas 5. Prazo estimado 6. Recursos necessários - variação de R$ _____ a R$ _____ 7. Lider do Projeto 8. Comentários e Aprovação do patrocinador ( o patrocinador do projeto deve preencher esta página ) 1/3

Exemplo Proposta de Projeto 2/3 Título:_______________Patrocinador__________Data______ 9. Equipe do Projeto Nome do líder do projeto__________________ ___%tempo Outros membros da equipe de projeto Nome %tempo peso SGD Nome %tempo peso SGD 10. Estrutura da Equipe do Projeto - estrutura, treinamento, localização - 11. Investimento - estyimativa de recursos financeiros, retorno esperado - 12. Marcos do Projeto ( o líder do projeto e a equipe básica devem preencher esta página )

Exemplo Proposta de Projeto 3/3 Título:_______________Patrocinador__________Data______ 13. Riscos e desafios / Planos para superá-los Riscos e desafios Planos para superá-los 14. Entradas principais e requisitos de comunicação - projetos relacionados ou injciativas - 15 Fontes de Dados importantes - de recursos financeiros, retorno esperado - 16. Comentários gerais e Informações adicionais ( o líder do projeto e a equipe básica devem preencher esta página )

A estrutura organizacional do Projeto Trabalhar sempre entre estas duas estruturas

Papéis na Estrutura Patrocinador Gerente do Projeto Gerente Funcional - arbitra conflitos - estimula as negociações - assegura soluções - observa e assegura o equilíbrio de poderes na gestão do projeto Gerente do Projeto - faz acontecer o projeto - assegura que os esforços das áreas funcionais estejam disponíveis e sejam integrados - desempenho depende de habilidades de relacionamento interpessoal Gerente Funcional - compartilha recursos - equilibra necessidades e prioridades dos múltiplos projetos - executa e acompanha atividades Especialista - equilibra interesses e demandas conflitantes entre os gerentes funcional e do projeto - executa as atividades do projeto

Roteiro para o Plano do Projeto Nivelamento de recursos

Estrutura Analítica do Projeto (WBS: Work Breakdown Structure) Nível do projeto Nível de área Nível de grupo (disciplina) Nível de pacote de trabalho

WBS - Work Breakdown Structure Preparar e servir o café Preparar água Preparar o pó Serviço Por água na chaleira Aquecer a água Preparar bule e coador Colocar o pó no filtro Serviço interno Serviço externo Abrir o armário Pegar o pó Estrutura Analítica Como montar uma estrutura analítica Por água no filtro nas xícaras Por café Preparar as xícaras Trazer açúcar Por açúçar nas xícaras Servir café

Atividades imediatamente Descrição de atividades Lista de Atividades & Precedências Atividades imediatamente precedentes Cod. Descrição de atividades Duração [cm] A Colocar água na chaleira 20 - B Aquecer a água 80 A Preparar bule e coador C 50 - Abrir o armário D 10 - Pegar o pó E 10 D Colocar pó no coador F 30 C - E G Colocar água no filtro 50 B - F H Colocar café nas xícaras 100 G I Preparar as xícaras 120 - J Trazer açúcar 10 - K Colocar açúcar nas xícaras 40 I - J L Servir o café 80 H - K

Rede de Atividades I F 1 2 4 3 5 6 7 17 9 18 8 10 12 11 13 14 15 16 gargalos uso de recursos inflexibilidades

Rede de Atividades INÍCIO FIM Por água na chaleira Aque- cer a água B-80 Por água na chaleira Aque- cer a água C-50 F-30 G-50 H-100 Prepare coffeepot +filter Put powder on filter Por água no coador Por café nas xícaras L-80 D-10 E-10 INÍCIO abrir o armário Servir o café FIM Pegar o pó I-120 Preparar xícaras K-40 Por açúcar xícaras Codigo-duração J-10 Trazer açúcar Atividade

Atividade Duração PDI UDI PDT UDT Representação Adotada Primeira data de inicio Última data de inicio Primeira data de término Última data de término

Cálculo e Análise da Rede f=6 F=6 B 15 F 1 7 13 22 28 22 28 23 29 f=0 f=0 f=0 f=0 A 7 C 10 E 12 D 5 0 0 7 7 7 7 17 17 17 17 29 29 29 29 34 34 f=19 G 3 Legenda 7 26 10 29 folga A-C-E-D: Caminho Crítico Ativ Dur PDI UDI PDT UDT

Outros tipos de ligações entre atividades SS - Start to Start FF - Finish to Finish FF com lag 2. relacionado a rapidez na execução ASAP - AsSoon As Possible ALAP - As Late As Possible

Rede PERT INÍCIO FIM PDI PDT UDI UDT 20 100 20 100 20 20 Últimas datas A-20 B-80 100 20 Por água na chaleira Aque- cer a água 100 20 20 Últimas datas 150 100 250 C-50 50 F-30 G-50 150 H-100 50 80 Prepare coffeepot +filter Put powder on filter Por água no coador Por café nas xícaras 20 70 70 100 150 250 100 150 250 330 L-80 D-10 10 E-10 INÍCIO abrir o armário 10 20 Servir o café FIM Pegar o pó 330 330 250 330 60 70 50 60 PDT= UDT I-120 120 Preparar xícaras 120 K-40 160 Por açúcar xícaras 90 210 PDI PDT J-10 10 210 250 Trazer açúcar Atividade UDI UDT 200 210 Primeiras datas

Rede PERT Folgas nas atividades A-20 20 B-80 100 20 Por água na chaleira Aque- cer a água 100 20 20 20 20 150 100 250 C-50 50 F-30 G-50 150 H-100 50 80 Prepare coffeepot +filter Put powder on filter Por água no coador Por café nas xícaras 20 70 70 100 150 250 100 150 50 50 250 330 L-80 D-10 10 E-10 INÍCIO abrir o armário 10 20 Servir o café FIM Pegar o pó 330 330 250 330 60 70 50 60 PDT= UDT 90 I-120 120 90 Preparar xícaras 120 K-40 160 Por açúcar xícaras 90 210 folga 200 PDI PDT J-10 10 210 250 Trazer açúcar Atividade UDI UDT 200 210

Atividades e Caminho Crítico A-20 20 B-80 100 20 Por água na chaleira Aque- cer a água 100 20 20 20 20 150 100 250 C-50 50 F-30 G-50 150 H-100 50 80 Prepare coffeepot +filter Put powder on filter Por água no coador Por café nas xícaras 20 70 70 100 150 250 100 150 50 50 250 330 L-80 D-10 10 E-10 abrir o armário 10 20 INÍCIO Servir o café FIM Pegar o pó 330 330 250 330 60 70 PDI= UDI 50 60 PDT= UDT 90 I-120 120 90 Preparar xícaras 120 K-40 160 Por açúcar xícaras 90 210 folga 200 PDI PDT J-10 10 210 250 Trazer açúcar Atividade UDI UDT 200 210

Rede e Caminho Crítico 1. Visão de conjunto 2. Flexibilidade para replanejamento 3. Fixação de responsabilidades 4. Facilidade de comunicação entre os diversos membros da equipe 5. Facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões 6. Identificação dos elementos críticos

Cronograma de Barras (Gráfico de Gantt) Projeto Desenvolvimento de Treinamento Data de emissão: 10 de Agosto Consultores 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Pesquisa de mercado 1.1 Análise de alternativas 1.2 Colher propostas 1.3 Fechar contrato 1.4 Consultores 2 Identificar participantes 2.1 Preparar mat.divulgação 2.2 Distribuir Leit.Prévia 2.3 Legenda: Real Programado Data de Medição

O Baseline do Projeto O baseline deve ser usado como referência durante o desenvolvimento do projeto, em todas as suas reprogramações. Ajustes, atrasos, incrementos nas atividades,tudo deve retornar ao baseline para cumprimento do contrato original. GANTT INICIAL nivelamento GANTT FINAL BASELINE

Gerenciando a comunicação

Comunicação Concepção da idéia, tradução, transmissão e monitoramento Feedback: controle de qualidade da comunicação Tipos: falada, linguagem corporal, escrita, gráfica Canais: ricos e pobres Flui melhor quando precedida por um bom planejamento

Perguntas aos “Stakeholders” Quais são as suas expectativas com relação ao projeto ? Como você será beneficiado com o sucesso deste projeto ? Existe algum outro stakeholder que pode ter algum interesse conflitante com o seu neste projeto ?

Mapeamento das respostas dos “Stakeholders” Interesse / Necessidade Impacto estimado s/ projeto Stakeholder Prioridade estimada

Matriz de Influência X X X X X X X X X X X X X X importância M A B N G alta A X X B X N X G X K C X D X E X I baixa X H X L X X J X F baixa alta influência

Como gerenciar os “Stakeholders” num Projeto identifique as suas necessidades e as suas expectativas identifique maneiras e canais para obter a sua colaboração mantenha-os informados sobre o desenvolvimento do projeto

Gerenciando os “stakeholders”: passos 1o. passo 2o. passo 3o. passo 4o. passo Identifique os stakeholders; pegue informações desenvolva uma estratégia para cada stakeholder analise os prováveis comportamentos e impactos implemente e sustente a estratégia

Habilidades Gerenciais em Projetos

Principais habilidades exigidas no GP Promover o trabalho em equipe Habilidades de comunicação Liderança Solução de Problemas em Projetos Administração do tempo Relacionamento interpessoal Negociação em Projetos Relacionamento com o cliente

Desenvolver a Equipe do Projeto compreende permitir aos membros da equipe atingir os objetivos do Projeto buscar o comprometimento e contribuição dos membros da equipe de projeto determinar papéis e responsabilidades gerenciar as dinâmicas interpessoais estabelecer estratégias de comunicação

Funções e Habilidades do Líder Liderança Funções e Habilidades do Líder O líder é um facilitador e deve estar focalizado em: contribuir para a organização do grupo auxiliar os participantes do grupo a crescerem como pessoas e enquanto membros do grupo comprometer-se com o desenvolvimento das tarefas do grupo e a efetivação de seus objetivos ser agente de mudança, criar desafios

Funções e Habilidades do Líder Liderança Funções e Habilidades do Líder ser negociador ser agente multiplicador de valores, princípios e políticas manter o papel do líder buscando líderes ajudar o grupo a passar de “grupo de trabalho” para ser uma “equipe” construir a compreensão e não necessariamente o consenso

A solução de problemas em Projetos é complexa pois envolve... intuição hábito do “fazejamento” imediatismo carga de trabalho vontade de exercer o poder pressão por uma solução experiências passadas bom senso “achismo” curto prazo cola

Preparando-se para solucionar um problema: formule o problema analise o problema busque alternativas avalie as alternativas especifique uma solução planeje a sua implantação

Pontos importantes 1. Não dá para fazer tudo o que se quer, pode, deseja ou precisa. Esqueça isso de vez ! Estamos saturados por informações e desejos e tem cada vez mais gente querendo um pedaço do nosso tempo. Os tempos se multiplicam em facetas que têm naturezas diferentes. Como identificá-los e avaliar a sua utilização ? O bom uso do tempo pressupõe a habilidade de tomar decisões sobre a sua utilização no limite de 24 hs do dia. Se vai ter que sobrar muita coisa do lado de fora de nossa vida, o que não pode deixar de entrar ? 6. Viver é escolher !

Fatores básicos envolvidos poder informação tempo táticas entendimento do objetivo

O cliente e o projeto O Gerente do Projeto deve funcionar como elo entre a Empresa e o Cliente através do Projeto que está em desenvolvimento. Ele é a porta de entrada do cliente na empresa. Ele é a porta de entrada da empresa no cliente.

Mudanças e Tendências

Alinhamento geral de projetos Gerenciando Stakeholders Preparar-se, Focar e Priorizar Avaliando o Risco Avaliando a contribuição de um projeto Ativando um banco de dados corporativo Planejando Projetos Estratégicos Sinergia entre Grupo de Negócios e de Implementação

Apoio ao desenvolvimento de Projetos 1. Project Support Office 2. Program Office e ainda... - Project Management Office (PMO)

Project Support Office Projeto 1 2 3 4

Chief Operating Officer Diversos Níveis de Project Office PO Chief Operating Officer Unidade de Negócios Apoio Corporativo Nível 3 Nível 2 Nível 1 Vendas Apoio Distrib. LEGENDA Líder GP Apoio GP Apoio Indireto Projetos

Program Office GP 1 GP 2 GP 3 GP 4 Program Office

Project Management Office - PMO Planejamento Estratégico de Projetos Decisões de Negócios em Novos Projetos Interface com Alta ADM e Stakeholders PMO Prioridades e Recursos Revisões de Projetos Conhecimento e Capacitação em Gestão por Projetos Superintendência de Projetos Estratégicos Superintendência de Sistema de Gestão de Projetos de Grandes Empreendimentos

Outras tendências... 5 níveis Pesquisa australiana Maturidade da organização 5 níveis Avaliação de Competências Pesquisa australiana PMI Certificação PMP (CAPM Nível júnior no IPMA) Comitês Normas Pesquisa

Estudo de Benchmarking Qual o salário do profissional de GP? A organização valoriza a certificação PMP?

Quanto o mercado está pagando De acordo com Marcos Pires, Gerente de escritório de projetos (PMO), professor para cursos de MBA em Gestão de Projetos e instrutor para cursos de certificação PMP. E dono do blog - http://projetizado.wordpress.com Profissionais de inicio de carreira CLT: 4 mil a 6 mil reais PJ: 6,5 e 7,5 mil reais Profissionais com bagagem CLT: 7 e 9 mil reais JP: 8 e 11 mil reais De acordo com o site http://www.salariometro.sp.gov.br/ o salário médio pago, no Brasil, para um GP é de R$ 5.328,00

Quanto o mercado está pagando Fonte: http://www.salariometro.sp.gov.br/

O que o mercado espera do GP Resultados Globais

O que o mercado espera do GP Pelo Cargo

O que o mercado espera do GP Pelo tamanho da empresa

O que o mercado espera do GP Por cargo

O que o mercado espera do GP Por sexo

O que o mercado espera do GP Por idade

O que o mercado espera do GP Resultados Globais

O que o mercado espera do GP Pelo Cargo/Título

O que o mercado espera do GP Pelo tamanho da empresa

O que o mercado espera do GP Por cargo

O que o mercado espera do GP Por sexo

O que o mercado espera do GP Por idade

Investimento em Softwares

Contratação GP Fonte: www.prominp.com.br

Proposta de Projeto Título: CASAMENTO Patrocinador_Eu e seus pais Data: 04/05/2013 Objetivos Realizar o casamento em 3 meses. O Casamento deve ser realizada na N.S. do Brasil. Festa em uma praia do Guarujá Particular (Pernanbuco) com a contratação de um Buffet Francês. 2. Diretrizes para o projeto A Noiva deve chegar de Helicóptero; somente convidados com a aprovação do casal. Banda de Pop-Rock Nacional e o convite ao Prefeito e sua Dama são premissas ao Projeto . 3. Riscos e desafios Chuva para a festa não deve ser impactante e total segurança para o prefeito. 4. Resultados e impactos sobre o negócio – Metas O Casamento não será cancelado em hípótese alguma 5. Prazo estimado 70 dias 7. Lider do Projeto (Um do time) 8. Comentários e Aprovação do patrocinador WBS Completa e RBS para 2 atividades 1/3

Unified Modeling Language Coppola Unified Modeling Language