GESTÃO POR COMPETÊNCIAS III SICAM TEMA GERAL GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Gestão por Competências: Uma nova abordagem para o desenvolvimento profissional e organizacional Prof. Dra. Sônia Maria Guedes Gondim

Por que competências?

Qualificação e competência: evolução? O que era.. Demarcação clara dos saberes (domínio de conhecimento) Postos de trabalho bem definidos (qualificação condições prévias) Atribuições individuais (responsabilidades por saberes) Interdependência Sequencial (cada especialista a seu turno) Boterf, 1998

(responsabilidade da organização) Aprendizagem passiva (responsabilidade da organização) Tarefas prescritas Aprendizagem estável Boterf, 1998

Qualificação Saberes definidos Aplicação da aprendizagem Estabilidade

Emergência do conceito da competência (Boyatizis, 1982) Demarcação pouco clara dos sabereS (domínio de conhecimento) Reconhecimento da capacidade (competência jurídica Idade Média) Postos de trabalho pouco definidos (condições a serem desenvolvidas) Interdependência Sistêmica (processual) Tarefas múltiplas (diversos saberes) Boterf, 1998

(responsabilidade pessoal) Tarefas não prescritas Aprendizagem Ativa (responsabilidade pessoal) Tarefas não prescritas Aprendizagem continuada Boterf, 1998

Competência Múltiplos e dinâmicos Habilidades saberes Cognitivas Motoras Relacionais Atitudes e valores Aprender e mudar

Mas haveria uma unidade na concepção de competência? (Bitencourt, 2001) Geração de resultados conforme objetivos (Dutra, 1998) Práticas resultantes da mobilização de conhecimentos (Perrenoud, 1998) Conjunto de conhecimentos que credenciam o profissional (Magalhães et al, 1997) Formação Mobilização de conhecimentos Resultado e ação Mobilização, transferência e integração de conhecimentos para agir (Fleury & Fleury, 2000, Ruas, 1999) + + Multiplas abordagens de competências - - Aptidão Comportamentos observáveis Aprendizagem Características intrínsecas (Spencer & Spencer, 1993) Resultado final da aprendizagem (Bruce, 1996) Padrões de comportamentos observáveis (Boyatizis, 1982, Cravino, 1994)

Definição integradora Competência pode ser definida como a capacidade de articular conhecimentos (saberes), habilidades (cognitivas, psicomotoras e relacionais) e atitudes (valores) para solucionar e resolver situações do ambiente de trabalho. (Zarifian, Prahalad & Hamel, Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum, 2000) etc) Situação de trabalho Fazeres Saberes Atitudes

Tipos de competências Competências técnico-profissionais Competências individuais Competências da pessoa. Experiências e aprendizagem Competências necessárias para o exercício da função ou cargo Competências organizacionais Competências necessárias para a realização dos objetivos organizacionais

Destrinçando os componentes das competências e repercussões na gestão

O tripé C H A SABER SABER FAZER SABER SER QUERER CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES C H A SABER SABER FAZER SABER SER QUERER CONHECIMENTOS TÉCNICOS, ESCOLARIDADE, CURSOS, ESPECIALIZAÇÕES ETC TER COLOCADO EM PRÁTICA OS CONHECIMENTOS TÉCNICOS ADQUIRIDOS (SABER) TER ATITUDES COMPATÍVEIS EM RELAÇÃO AOS CONHECIMENTOS E ÀS HABILIDADES ADQUIRIDOS

Conhecimentos Tácito Do domínio da pessoa (experiências e vivências) Difícil de ser transmitido, porque não se encontra claramente articulado e integrado Explícito Conhecimento formalizado e expresso de modo objetivo e articulado Mais fácil de ser transmitido

Saberes Competências individuais Conhecimentos da pessoa tácitos Experiências pessoais Aprendizagem anterior Competências profissionais Organizar o conhecimento tácito e explícito visando aplicá-los ao trabalho Competências organizacionais Formalizar os conhecimentos tácitos e explícitos em explícitos Permitir o compartilhamento na organização

Gestão do conhecimento nas organizações Gera novas idéias e formas de implementar Gestão do conhecimento Inovação Aprendi-zagem Capital social Capital humano Acelera a produção de conhecimento e o processo de aquisição da competência Desenvolve competências Faz aumentar a colaboração pelo compartilhamento de conhecimento

Habilidades Cognitivas Se referem a domínios do fazer que envolvem processos cognitivos, tais como atenção, memorização, raciocínio, abstração, verbalização Psicomotoras Se referem a domínios do fazer que envolvem processos psicomotores, tais como coordenação de mãos, pés, olhos, agilidade, força física etc Relacionais Se referem a domínios do fazer que envolvem o tratamento com outras pessoas, tais como cortesia, gentileza, capacidade de ouvir, ser empático etc

Saber fazer Competências individuais Habilidades cognitivas Habilidades relacionais Habilidades motoras Competências profissionais Apresentar habilidades cognitivas, psicomotoras e relacionais compatíveis com as exigências do cargo Competências organizacionais O negócio ou a finalidade da organização exige políticas de desenvolvimento de habilidades cognitivas, psicomotoras e relacionais específicas

Gestão dos fazeres nas organizações Habilidades cognitivas e psicomotoras Gestão dos fazeres Inovação Aprendi-zagem Capital social Capital humano Políticas de desenvolvimento de habilidades Habilidades integradas a um fazer Faz aumentar a colaboração pelo compartilhamento de domínios de fazeres - cultura

Atitudes e valores Crenças Compartilhamento de crenças sobre a organização, sua missão, modos de fazer o trabalho, modos de relacionar etc Atitudes Identificação (afeto positivo) com a organização, os colegas e o trabalho que orienta modos de agir favoráveis à colaboração para o alcance dos resultados organizacionais Valores Compartilhamento de ideais de conduta a serem valorados pelos membros da organização: sustentabilidade, crescimento, satisfação do cliente ou usuário, efetividade, eficiência, eficácia etc

Saber ser Competências individuais Crenças, atitudes e valores pessoais oriundos das experiências de vida Competências profissionais Crenças, atitudes e valores que permitem colocar em prática o saber e o saber fazer no exercício da função ou do cargo Competências organizacionais Alinhamento de crenças, atitudes e valores pessoais com os valores organizacionais

Gestão do saber ser nas organizações Atitudes pró-inovação Valor mudança Gestão de valores e atitudes Inovação Aprendi-zagem Capital social Capital humano Valorização do desenvolvimento de pessoas Atitude pró ações de desenvolvimento Valorização da aprendizagem Atitude pró-aprendizagem Valorização do compartilhamento Atitude pró-compartilhamento

Em que consiste a gestão de competências

Gestão de competências Conheci-mentos Habilida-des Comportamentos observá-veis Atitudes e valores Tradução da articulação dos conhecimentos, habilidades e atitudes em comportamentos visíveis

Fases da gestão de competências Especificações Insumos 1. Mapeamento de competências Competências Organizacionais Competências Individuais (técnico-profissionais) Objetivos, missão, visão e princípios organizacionais Processos de trabalho Atividades e tarefas 2. Detalhamento das competências Conhecimentos Habilidades Valores Competências individuais (técnico-profissionais definidas) Competências organizacionais 3. Definição dos comportamentos observáveis Ações visíveis que permitem avaliar o domínio das competências no nível individual e organizacional Detalhamentos das competências Valores definidos pela organização 4. Mensuração das competências Construção de instrumentos que permitem diagnosticar os gaps de competências individuais e organizacionais Comportamentos observáveis Competências definidas no nível individual e organizacional 5. Elaboração de políticas de gestão de competências Avaliação Carreira Desenvolvimento Seleção Competências definidas, detalhadas, com comportamentos observáveis definidos e instrumentos de medida elaborados

Ainda um grande desafio Auto-avaliação Hetero-avaliação DESENVOLVIMENTO Missão (sentido de existência) Visão (futuro almejado) Diretrizes (ações gerais) Metas e objetivos AGREGAÇÃO DE VALOR Ainda um grande desafio Mensuração dos Resultados obtidos Conhecimentos, atitudes e habilidades adquiridos REMUNERAÇÃO E RECOMPENSA

Desenvolvimento de Competências Internas Diagnóstico das Competências Humanas ou Profissionais Acompanhamento e Avaliação Captação e Integração de Competências Externas Desenvolvimento de Competências Internas Formulação da Estratégia Organizacional Definição da Missão, da Visão de Futuro e dos Objetivos Estratégicos Definição de Indicadores de Desempenho Organizacional Diagnóstico das Competências Essenciais à Organização Formulação dos Planos Operacionais de Trabalho e de Gestão Definição de Indicadores de Desempenho e Remuneração de Equipes e Indivíduos Modelo de Gestão por Competências. Fonte: Guimarães et alii (2001), com adaptações de Carbone.

Quem vem elaborando a gestão de competências

NÚCLEO ESTRATÉGICO, GERÊNCIA MÉDIA E CONSULTORIA EXTERNA (+) NÚCLEO ESTRATÉGICO E RH NÚCLEO ESTRATÉGICO GERÊNCIA MÉDIA RH E CONSULTORIA EXTERNA RH, CONSULTORIA EXTERNA E GERÊNCIA

INTEGRAR O RH ÀS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS AJUSTAR -SE À REALIDADE DE MERCADO E ÀS EXIGÊNCIAS LEGAIS DAR VISIBILIDADE AO DESEMPENHO (FACILITAR O FEEDBACK) AUMENTAR O INTERESSE POR TREINAMENTO DISSEMINAR A CULTURA DO DESEMPENHO

Desafios para a gestão de competências

REDESENHAR O TRABALHO E ESTABELECER NÍVEIS CRESCENTES DE COMPLEXIDADE PARA CARGOS E FUNÇÕES ATRELANDO AO DESEMPENHO INDIVIDUAL E DA ORGANIZAÇÃO MENSURAR COMPETÊNCIAS ADQUIRIDAS

RECONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Produtos e serviços Tecnológica Estrutural Competências individuais Atitudes Conhecimentos Habilidades Competências organizacionais

Vantagens da gestão por competências Sociedade mais aberta ao conhecimento Novos cenários do mundo do trabalho e das organizações Organizações centradas no resultado Variação de saberes e fazeres Desenvolvimento social Educação Cooperação Competição Na flexibilidade No capital humano

Considerações finais

(Carbone, 2005) Período Pressão ou Demanda do Ambiente Abordagem ou Modelo de Gestão 1950-60 Expansão dos mercados e crescimento dos conglomerados multinacionais, exigindo abordagem gerencial voltada para o alcance de metas. Administração por Objetivos: orientação do sistema de produção e de vendas, visando o estabelecimento de metas de produção, de produtividade e de marketing share. 1960-70 Acirramento da competitividade global com a entrada do Japão no mercado internacional. Crise de qualidade do pós-guerra. Forte pressão global por melhoria na qualidade de produtos e serviços. Gestão pela Qualidade: definição e alcance de padrões de qualidade para os produtos e serviços e eliminação dos desperdícios. Gestão pela Qualidade significa busca de excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; e envolvimento de todos os trabalhadores. 1970-80 Crises globais de energia e de liquidez das empresas, apontando a necessidade de antecipação de cenários. Gestão Estratégica: enfrentamento da competitividade global pela antecipação de cenários. Gestão com foco nas ameaças e oportunidades do ambiente, e nas forças e fraquezas da organização. 1980-90 Crise dos mercados financeiros, queda da produção e do consumo. Reengenharia: competitividade baseada em preços e apoiada em metodologia de otimização de processos, enxugamento do quadro de pessoal (downsizing) e redução de despesas. Reengenharia significa um redesenho dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias em três fatores: custos, serviços e tempo. 1995- Globalização de mercados, acirramento da competitividade e desenvolvimento dos sistemas de comunicação e informação. Exigência por agilidade, diferenciação e inovação. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento: melhoria do desempenho organizacional e superação da concorrência, a partir do desenvolvimento de competências distintivas e da inovação permanente.

Tendência sem volta, mesmo com as dificuldades Setor público e o terceiro setor incorporaram o modelo de competências Desafios de aperfeiçoamento e ajustamento

Obrigada! Sonia Gondim sggondim@gmail.com

Produtos e serviços

(Rodrigues, 2004) Zonas: Laranja: competências adquiridas Castanha: competências ainda adquirir Amarela: fracas competências (Rodrigues, 2004)

Avaliação de competências gerenciais (Brandão, Borges-Andrade, Freitas & Vieira, 2010) Item (exemplos) Fator Promove ações que contribuem para o desenvolvimento sustentável da comunidade, demonstrando preocupação com as questões sociais Comunidade Ao realizar operações de crédito, direciona a aplicação de recursos que possuem maior responsabilidade socioambiental Comunica-se com o cliente, adotando linguagem clara, objetiva e acessível Clientes Identifica clientes potenciais , a fim de ampliar a base de clientes da agência Distribui adequadamente as tarefas, aos integrantes do grupo, de acordo com suas habilidades e aptidões Comportamento organizacional Gerencia os conflitos no ambiente de trabalho, procurando manter a harmonia e a coesão Identifica forças, fraquezas, ameaças e oportunidades na área que atua, visando estabelecer estratégias adequadas de atuação Estratégias e Operações Monitora os indicadores de desempenho do Acordo de Trabalho, para alcançar metas estabelecidas Processos Internos Promove a realização de negócios de maior rentabilidade para a empresa Resultado econômico