1 Curso de Elaboração de Projetos

2 Antonio Dantas Sobrinho (Ph.D.) I. Formação Acadêmica 1. Pós-Doutorado em Análise de Projetos (Harvard University, Cambridge Massachussetts Doutorado em Economia/Eco. Agrícola (Ph.D.) (Universidade de Cornell, Ithaca, N.Y. 1978) 2. Mestrado em Administração Pública e Planejamento Econômico Universidade de Wisconsin, Madison, Wisconsin, Graduação em Economia, Wisconsin State University. Stevens Point, Wisconsin, II. Experiência Profissional (ordem cronológica) 1. Professor de Economia, Universidade de Brasília, Chefe: Departamento de Economia, Diretor do Instituto de Ciências Humanas - Universidade de Brasília, Professor Visitante: Colorado College, Colorado Spring, Colorado (EUA) 5. Professor Visitante do PICD do Ministério da Educação - UFPI Professor Colaborador, Escola de Administração Fazendária, - Brasília, Professor Visitante: Colorado College, Professor Convidado - Nações Unidas\ Banco Mundial para o Banco Central de Moçambique, Maputo, Moçambique Professor Visitante: Framingham State College Framingham, Massachussetts

3 Principais Tópicos do Curso Introdução - As novas bases do planejamento - Conceitos básicos - Metodologias de elaboração de projetos - O método de planejamento a ser utilizado e a questão da participação Elaboração de um Projeto - Ciclo de um projeto - Análise da Situação-problema - Análise de atores envolvidos - Situação-objetivo - Quadro Lógico por Resultados - Análise de riscos - Matriz de planejamento do projeto Planejamento Operacional - Plano de atividades - Plano de recursos e orçamento Monitoramento e Avaliação

4 Objetivo do Curso Proporcionar aos técnicos e gerentes das organizações públicas as bases conceituais para a elaboração de projetos, que guardem coerência com os objetivos governamentais e que sejam instrumentos técnicos e politicamente viáveis para a solução de problemas identificados. Metodologia Apresentação de conceitos seguida de exercícios. Simulação a partir de um caso

5 O que é um projeto ?

6 Elaboração de Projetos O que é um projeto ? Empreendimento planejado que consiste em um conjunto de ações interrelacionadas e coordenadas, para alcance de objetivos e resultados, dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dado. Situação AtualSituação Desejada Projeto

7 Elaboração de Projetos Requisitos de um projeto ? “O Planejamento é um cálculo e preside a ação para criar o futuro com imaginação, a partir das possibilidades que sejamos capazes de descobrir. Constitui-se numa aposta estratégica, baseada no pensamento estratégico” Carlos Matus Objetivos claros Resultados exeqüíveis Definição dos beneficiários diretos Localização espacial Tempo de duração Definição de recursos

8 Tipos de Projetos Projetos de Investimentos Projetos Sociais Projetos Institucionais Elaboração de Projetos

9 O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO Todo projeto se desenvolve através de um ciclo de vida que se constitui numa seqüência de fases que vão desde a idéia inicial até o seu encerramento.

10 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS São procedimentos que organizam e dão complementaridade às fases ou processos. IN Í CIO PLANEJAMENTO EXECU Ç ÃO ENCERRAMENTO CONTROLE AVALIA Ç ÃO 

11 Os grupos de processos no Ciclo de Vida do Projeto

12 Fases dos projetos * Fase de iniciação: –Esta fase dá início ao projeto * –É resposta a uma percepção de demanda ou necessidade externa ou –É resposta a uma oportunidade detectada pela organização ou o grupo do projeto –Identifica melhor a necessidade / oportunidade e o como supri-la –É fase de uma primeira avaliação de recursos e custos –Precisa do comprometimento da organização para passar para as próximas fases I niciação * ou etapas...

13 Fases dos projetos Fase de planejamento: –Usa as informações levantadas na fase de iniciação –Estabelece progressivamente o escopo do projeto –Planejamento preliminar (compreensão) Definição do produto (até o 2 o ou 3 o nível de sub-produto) Forma de alcançá-lo levantamento menos grosseiro de riscos, custos e recursos –Planejamento detalhado (definição) Detalha o produto Estabelece todas as atividades e “pacotes de trabalho” Define requisitos, entradas e saídas intermediárias Define interfaces e procedimentos técnicos a utilizar Define o esquema de controle Planejamento

14 Fases dos projetos Fase de execução: –Põe em execução todas as tarefas planejadas –Caracteriza-se por um alto trabalho da equipe –Coordenação geral do gerente de projetos –Ações gerenciais descentralizadas –Visa cumprir os objetivos de: Prazos Custos Qualidade... –Interação contínua com a fase de controle Execução

15 Fases dos projetos Fase de controle: –A fase de controle do projeto segue passo a passo a e execução. –Dá origem a retoques e ajustes no planejamento original –Procura manter o escopo do projeto –É diluída nas diversas gerências específicas mas é coordenada pelo controle de mudanças, processo importante da gestão da integração. –Verifica o cumprimento dos objetivos de: Prazos Custos Qualidade... Controle

16 Fases dos projetos Fase de encerramento: –Objetivos atingidos, entrega do produto feita, produto aceito... –Disposições adicionais de Devolução de excedentes Avaliação geral dos resultados Registro das “lições aprendidas” Dissolução da equipe. Encerramento

17 Metodologias

18 Elaboração de Projetos Nível Institucional / Estratégico PES Planejamento Estratégico Situacional Nível Intermediário ZOPP Planejamento de Projetos Orientado para Objetivos Nível Operacional MAPP Plano Atividades Marco Lógico Atividades Plano Marco Lógico

19 Elaboração de Projetos Métodos, técnicas e conceitos de planejamento e projetos: ZOPP – ZielOrientierte ProjektPlanung (Planejamento de Projetos Orientado para Objetivos) – GTZ/ Alemanha; RBM – Results Based Management (Gestão de Projetos com Base em Resultados) – CIDA/Canadá; PES – Planejamento Estratégico Situacional – Fundação Altadir/Chile. –MAPP – Método Altadir de Planificación Popular Quadro Lógico (QL) - Agência Americana para o Desenvolvimento Internacional/United States Agency for International Development (USAID). Também conhecido como Matriz de Planejamento de Projeto (MPP) ou Marco Lógico. PMI – Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projeto) - Estados Unidos

20 MÉTODO ZOPP Z iel Objetivo O rientierteOrientado P rojektProjeto P lanungPlanejamento Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo Elaboração de Projetos

21 Elaboração de Projetos Fases do ZOPP 1ª ANÁLISE DA SITUAÇÃO Análise de Envolvimento, Problemas, Objetivos, Alternativas; 2ª PLANEJAMENTO E MATRIZ ZOPP Estratégia do Projeto; Pressupostos, Indicadores Objetivamente Verificáveis, Fontes de Verificação; 3ª AVALIAÇÃO DA MATRIZ ZOPP

22 Análise de Situação Conhecimento da realidade a ser trabalhada - antes de se proceder à definição dos objetivos do projeto; Assegurar a participação de pessoas, grupos e organizações que, de alguma forma estejam relacionados à situação ; Análise dos Envolvidos Identificação dos diversos atores interessados; Caracterização e análise dos grupos de interesse identificados; Identificação de possíveis contribuições e entraves ao projeto: detectar aliados, suas potencialidades e o tipo de contribuição; possíveis opositores e principais barreiras

23 ANÁLISE DOS ENVOLVIDOS ANÁLISE DE ATORES (STAKEHOLDERS)

24 ANÁLISE DE ATORES ATORES – são os envolvidos numa determinada situação-problema. O gerenciamento dos atores envolvidos (stakeholders) é o papel principal do gerente de projetos. Gerenciamento eficiente  identificar os atores  conhecer suas necessidades e expectativas  gerenciar e influenciar seus requisitos de forma a garantir o sucesso do projeto.

25 ANÁLISE DE ATORES Para que serve a análise?  Para compreender quem são os Beneficiários, parceiros, possíveis opositores, etc.  Ajuda a estabelecer ações realistas  Auxilia a identificar riscos ao projeto.  Previne possíveis omissões e auxilia no envolvimento de outros atores relevantes.  Torna o processo de decisão mais fidedígno e ações compartilhadas mais viáveis.

26 Como se faz? Levantar informações : Variáveis a serem consideradas sexo, idade, classe social, procedência, condição física Quanto à percepção Quanto ao potencial de ação, rejeição, limitações e temores ANÁLISE DE ATORES

27 A categorização dos atores sociais vai depender de cada situação-problema e contexto em que estão inseridos. Exemplos de categorias:  beneficiários diretos e indiretos  instituições executoras  instituições financiadoras  administrações municipais  governo estadual, instituições públicas  entidades não governamentais ANÁLISE DE ATORES

28 Organizações não Governament ais Instituições Públicas Municipais - Restrições para apoio ou ação conjunta. -Tecnologia existente; - Recursos humanos - Recursos financeiros - Outras possibilidades de contribuição (cessão de instalações, veículos, combustível, etc). Instituições Públicas Estaduais - Benefícios diretos esperados com a execução do projeto. - Receio de que o projeto possa de alguma forma, atingir negativamente o ator (beneficiários e outros envolvidos) Dificuldades para compreensão do problema e/ou para contribuir, influenciar na situação objetivo; - Qual o interesse que o ator tem na resolução dos problemas da situação em análise. - Conhecimento/ experiência já existente sobre a temática do projeto. Beneficiários Demandas ao Projeto TemoresLimitaçõesInteressesPotencial de Ação Ator ANÁLISE DE ATORES

29 Análise de Problemas Análise de Problemas Análise de Situação

30 ANÁLISE DE PROBLEMAS Passos: –analisar uma situação existente; –identificar os problemas mais relevantes; –construir um diagrama (Árvore de Problemas) visualizando as relações de causa - efeito. Como se faz? –identificar o problema inicial (central); –definir causas relevantes do problema inicial (central); –definir os efeitos (conseqüências) relevantes; –construir a Árvore de Problemas.

31 Árvore de problemas A “Árvore de Problemas” permite a visualização de: –um problema inicial que enuncia e sintetiza a situação - problema; –as causas imediatas que determinam os sintomas (descritores) do problema e que, de um modo geral, estão dentro do espaço de governabilidade do ator social que iniciou o processo de planejamento; –as causas mais distantes da situação - problema, muitas vezes de pouca ou nenhuma governabilidade do(s) ator(es) iniciador(es) do processo; –os efeitos da situação - problema, já em curso ou em potencial; –de algumas atividades que deverão ser realizadas.

32 Causas dos Problemas: Fatores que determinam a existência ou a manutenção do problema. Identificam onde serão concentradas as ações (projetos). Dentre as causas encontradas: Identificar as de maior importância; Distinguir as que podem e as que não podem ser removidas no horizonte do Plano; Distinguir as que estão dentro e fora do controle do ator.

33 Brasil PROBLEMA CENTRAL CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3 CAUSA 1.1CAUSA 1.2CAUSA 2.1CAUSA 3.1CAUSA 2.2CAUSA 3.2 EFEITO 1 Efeitos Causas Causas = razões da ocorrência Descritores = sintomas das causas CAUSA = Descritores CAUSA EFEITO Diagrama de Causa e Efeito IMPACTO Problemas relacionados

34 Análise de problemas Redução de número de passageiros Perda de confiança na empresa Passageiros chegam atrasados Passageiros são feridos/mortos Alta freqüência de acidentes Mau estado dos veículos Ônibus trafegam em alta velocidade Mau estado das ruas Motoristas despreparados Veículos muito velhos Insuficiente manutenção dos veículos Dificuldade na obtenção de peças de reposição Efeitos Causas

35 Conflito ente os produtores sobre os direitos da água Exemplo de Árvore de problemas Insegurança alimentar Baixa renda Colheitas abaixo do potencial Problemas sociais na população local Pequenos Agricultores não tem água para irrigação Falta de investimentos em novas áreas irrigadas Água de Irrigação mal utilizada pelos produtores Sistema de irrigação em mal estado Mesmo custo da água independe ntemente do nível de uso Inexistência de incentivos para investimentos privados e o governo sem recursos Indefinição das demandas da comunidade Efeitos Causas Desconhec imento dos produtores sobre requisitos ótimos de irrigação Falta de produção de cultivos de alto valor Menos emprego Escassez de água par uso doméstico e industrial

36 Análise de Objetivos

37 Análise de objetivos / Árvore de objetivos As técnicas utilizadas permitem: –descrever uma situação futura desejada e realista; –analisar sinteticamente as relações meio-fim; –a identificação, de forma facilitada, das soluções alternativas. Como se faz: –reformular as condições negativas em condições positivas desejáveis, realistas e alcançáveis; –descrever como fatos já estabelecidos (no particípio passado); –examinar relações meio-fim; –verificar se os objetivos são necessários e suficientes; –rever a Árvore de Objetivos na sua lógica; –alterar as formulações, caso não estejam claras; –suprimir ou acrescentar objetivos, se necessário.

38 Análise da situação-objetivo Como se faz? –transformar a formulação negativa dos problemas em condições positivas que sejam desejáveis e realisticamente alcançáveis, no horizonte temporal do projeto; –descrever as situações desejadas como fatos já estabelecidos, usando o particípio passado; –observar se os objetivos são suficientes e necessários; –verificar se há lógica nas relações meio-fim elaboradas; –alterar as formulações, suprimir ou acrescentar objetivos se necessário; –formular situações que contemplem a especificidade dos atores beneficiários.

39 Árvore de objetivos Número de passageiros aumentando Confiança na empresa recuperada Passageiros chegam no horário Número de passageiros feridos/mortos reduzido Índice de acidentes reduzido Veículos em bom estado Ônibus trafegam na velocidade permitida Ruas em boas condições de estado Motoristas capacitados Frota renovada Manutenção adequada dos veículos Peças de reposição acessíveis Fins Meios

40 Análise de Alternativas

41 Análise de alternativas Como se faz? –identificar na Árvore de Objetivos os subconjuntos verticais (meio-fim) que podem ser utilizados como possíveis estratégias do projeto; –estabelecer critérios para análise dos melhores subconjuntos (meio-fim); –identificar no diagrama Árvore de Objetivos os subconjuntos que serão adotados como estratégias para o projeto; –elaborar a Matriz de Decisão.

42 Análise de alternativas Exemplo da empresa de ônibus Matriz de decisão Duração do projeto: 01 ano Alternativa Escolhida: Enfoque integrado Obs.: 1) A atribuição de valores ponderados para a análise é de decisão da equipe do projeto. 2) Outras variáveis podem interferir na escolha da alternativa. Escala de valores utilizado: (1) Baixo (2) Regular (3) Bom (4) Ótimo Recuperação das Estradas Melhoria da Frota Condução Segura Viabilidade financeira 421 Impacto Ambiental Classificação Total de pontos Repercussão na clientela (peso 2) 1 2x2 = 4 9 3º2º 12 3x2 = 6 4 4º 6 1x2 = 2 3 Alternativas Critérios Enfoque Integrado 3 2 4x2 = º

43 Projeto Viabilidade PolíticaTécnicaOrganizacionalFinanceira Projeto Projeto Projeto Projeto 5 XXX Projeto 6 XXX Projeto 7 XXX Projeto 8 XXXX Projeto 9 XX Viabilidade dos Projetos

44 Exercício Considere o Problema: Alto ínice de mortalidade infantil Análise dos atores Construa a árvore de problema Construa a árvore de objetivos Análise de viabilidade

45 Elaboração de Projetos PES TRIÂNGULO DE GOVERNO (*) Projeto de Governo Compromisso, implica em intercâmbio de problemas Governabilidade Relação de peso entre variáveis que controlo e as que não controlo Governança Convergência de 3 variáveis: liderança, conhecimento e experiência * Carlos Matus

46 Quadro Lógico Banco Mundial

47 Elaboração de Projetos Quadro Lógico por Resultado O que é ? –É um instrumento utilizado para facilitar o processo de conceituação, desenho, execução e avaliação de projetos. Pode ser usado em todo o ciclo do projeto e deve ser elaborado de forma participativa. –Possui uma lógica vertical que clarifica a razão pela qual o projeto foi concebido e como será executado. –A lógica horizontal explica como os resultados do projeto serão expressos de forma clara, realista e verificável.

48 Origem: “Logical framework” ou estrutura lógica desenvolvida pelo Departamento de Defesa norte- americano, no final dos anos 60. O QUADRO LÓGICO é utilizado pela maioria dos organismos multilaterais e bilaterais de Cooperação Internacional. Motivou a concepção:  da Matriz de Planejamento no Método ZOPP;  do Marco Lógico do BID-Banco Interamericano de Desenvolvimento;  da Matriz do Marco Lógico do BIRD-Banco Mundial.

49 O QL não é um plano completo de um projeto. fornece respostas basicamente às seguintes perguntas: Por que o projeto deve ser realizado? Qual é o seu propósito e quais as mudanças a serem alcançadas? Como se pretende produzir melhorias? Quais as condições externas que influenciam o alcance dos resultados e dos seus efeitos? Como é possível identificar o alcance das melhorias e mudanças?

50 Elaboração de Projetos Características do Quadro Lógico por Resultados constitui-se na estrutura lógica de um projeto; tem foco nos resultados e não nas atividades; é um instrumento simples e importante para o monitoramento de alcance dos resultados e do uso prudente dos recursos; facilita a elaboração de relatórios e documentos baseados nos resultados alcançados e nas lições aprendidas.

51 Elaboração de Projetos Quadro Lógico por Resultado Como elaborar ? –Identificar o impacto e transcrevê-lo para a primeira linha do Quadro; – Transcrever os resultados finais desejados (efeitos do projeto), um após o outro; –Transcrever os resultados intermediários ou produtos; –Estabelecer, para cada resultado, metas, indicadores e linha de base. Fonte de verificação dos indicadores planejados e as suposições importantes são igualmente expressas de forma clara.

52 MATRIZ DE PROJETO QUADRO LÓGICO ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO QL

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54 QUADRO LÓGICO POR RESULTADOS ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO QLR

55 ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO QUADRO LÓGICO POR RESULTADOS

56 Elaboração de Projetos Quadro Lógico por Resultados O Quadro Lógico por Resultados possui uma lógica horizontal: ImpactoIndicadores EfeitosIndicadoresLinha de base Fonte de verificação  E uma lógica vertical: Impacto ProdutosIndicadoresLinha de base Fonte de verificação Efeitos Produtos Suposições importantes

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58 QUADRO LÓGICO INDICADORES Os indicadores são sinalizadores de alcance de uma situação ou estado desejado. Podem ser traduzidos em número, percentual, descrição de processos ou fatos que indiquem a mudança qualitativa e/ou quantitativa de uma condição específica.

59 QUADRO LÓGICO INDICADORES  Indicadores (sinalizar + metas) detalhamento dos objetivos e resultados  o que  Quanto  quando  base para o acompanhamento e a avaliação  Indicadores (sinalizar) como sinalizadores de alcance de um resultado ou objetivo. INDICADOR OU META

60 QUADRO LÓGICO INDICADORES

61 Exemplo QUADRO LÓGICO 150 mulheres concluem o curso de alfabetização no ano de 1997, superando o número de 85, obtido no ano anterior. Aumento do índice de alfabetização de mulheres. IndicadorEfeito 65% das mulheres que concluíram a escolaridade básica, ocupam empregos formais no mercado de trabalho. Melhoria do status de mulheres jovens com escolaridade básica completa, repercutindo no aumento das oportunidades de emprego feminino. IndicadorImpacto

62 Currículo escolar alterado Redução do número de faltas. Adequação de horários e de conteúdo escolar contemplando as novas orientações da Secretaria da Educação Estadual. Proporcionalidade de 50% de professores e professoras no quadro de pessoal. Eqüidade na contratação de professores de ambos os sexos. IndicadoresProdutos Exemplo QUADRO LÓGICO

63 QUADRO LÓGICO MEIOS DE VERIFICAÇÃO Mecanismos estabelecidos para comprovação dos indicadores Exemplos: relatórios, entrevistas, estudos específicos. Devem ser compatíveis com a natureza dos indicadores. Pode haver a necessidade de modificação de indicadores, se sua comprovação se mostrar não factível ou de custo elevado.

64 QUADRO LÓGICO LÓGICA EXISTENTE LÓGICA DE CONSTRUÇÃO

65 QUADRO LÓGICO LÓGICA EXISTENTE LÓGICA VERTICAL

66 QUADRO LÓGICO LÓGICA EXISTENTE LÓGICA HORIZONTAL

67 Elaboração de Projetos Gestão por resultados (GPR) Results Based Management (RBM) conseqüências obtidas X anos após o alcance do efeito do projeto resultado final do projeto resultados intermediários ou os meios necessários para o alcance do efeito estabelecidas por produto IMPACTO (IMPACT) EFEITO (OUTCOME) PRODUTOS (OUTPUTS) ATIVIDADES (INPUTS) Cadeia de resultados

68 Elaboração de Projetos Cadeia de resultados Objetivo superior (Goal)/Impacto: –aumento do número de passageiros Objetivos do projeto (Purpose): –recuperação da confiança na empresa Resultado final / Efeito (Outcome): –índice de acidentes reduzido Resultados de processo/produtos (Outputs): –ônibus trafegam na velocidade permitida; –veículos em bom estado; –ruas em boas condições de tráfego.

69 Elaboração de Projetos Diagrama da Cadeia de Resultados do Projeto Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Produto 3.3 Produto 3.1 Produto 3.2 Produto 2.2 Produto 2.1 Produto 1.1 R1 R3 R2Impacto Atividades Produtos EfeitosImpacto

70 Elaboração de Projetos Lógica da Intervenção Indicadores Objetivamente Comprováveis Fontes de Comprovação Suposições Importantes Objetivo Superior Objetivo do Projeto Resultados Atividades Principais Estrutura do Quadro Lógico

71 Lógica da Intervenção Indicadores Objetivamente Comprováveis Fontes de Comprovação Suposições Importantes Objetivo Superior Situação sócio- econômica da região melhorada Renda média aumentada em x% até o ano Migração reduzida. Censo anual Política de desenvolvimento prioriza a produção de arroz. Objetivo do Projeto Agricultores aplicam novas técnicas na produção de arroz. Produtividade (ton./hectare) aumentado em x% na região tal no ano 2001, y% no ano 2002 e z% no ano Produção de arroz tipo exportação aumentada em x%. Censo agrícola Documentação do projeto Não há migração para a região do projeto. Resultados 1. Sistema de irrigação implantado e funcionando. 2. Serviço de Assistência Agrícola está fortalecido. 3. Financiamento para mecanização é facilitado. 4. Sistema de comercialização implantado e funcionando. 5. Agricultores capacitados. Na região são implantados 60km de canais de irrigação e 12 bombas elétricas de potência média até 9/2000. X hectares de terras são servidos em 12/2000. Ociosidade do sistema de irrigação é, no máximo, 24h/mês. Relação do no de assessores/ agricultores. No mínimo, 2 visitas técnicas/mês por agricultor. Quantidade de insumos solicitada em x%. Valor de créditos concedidos. Nº de créditos concedidos. Inadimplência abaixo de 5%. Esquema de comercialização é definido em 2/2001, especificando locais, datas, pagamento etc. Volumes comercializados: x; y; 2003 – z toneladas. Nº de agricultores treinados em novas técnicas de cultivo de arroz. Tipo e duração do treinamento e seu aproveitamento. Livro de obras Vistoria local Livro de ocorrências Min. de Agricultura Relatórios dos assessores Livros de solicitação Documentação do Fundo Rotativo Documentação do Depto de Comercialização Relatórios dos instrutores Documentação do projeto Não há desastres naturais. Não há disputas excessivas pelo uso d'água. Não há evasão de assessores capacitados. Preço do combustível não aumenta mais que 5%. O preço internacional do arroz não baixa mais que 10%. Agricultores assimilam o novo conhecimento. Atividades Principais Estrutura do Quadro Lógico

72 Primeira coluna: Lógica da Intervenção

73 Segunda coluna: Indicadores Objetivamente Comprováveis

74 Terceira Coluna: Fontes de Comprovação

75 Quarta coluna: Suposições Importantes

76 Quadro Lógico para programas

77 Elaboração de Projetos COMPONENTES BÁSICOS DO PROJETO OBJETIVO SUPERIOR OBJETIVOS IMEDIATOS PRODUTOS ATIVIDADES INSUMOS PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO

78 Elaboração de Projetos EXEMPLO DE UM ROTEIRO DE PROJETO Baseado no Marco Lógico IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA HORIZONTE DO PROJETO OBJETIVO SUPERIOR OBJETIVO(S) IMEDIATO(S) METODOLOGIA PRODUTOS ESPERADOS (Metas) DESCRIÇÃO E CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES QUANTIFICAÇÃO E ORÇAMENTAÇÃO DAS ATIVIDADES ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO ESPECIFICAÇÃO DA EQUIPE TÉCNICA INSUMOS REQUERIDOS (Q E $) CONTRAPARTIDA OFERECIDA (especificação, quantificação e orçamentação) ANEXOS: Matriz Lógica do Projeto; Caracterização da organização proponente e das organizações participantes; Pessoal técnico - coordenação e execução)

79 Conceitos OBJETIVO SUPERIOR OBJETIVOS IMEDIATOS PRODUTOS É o objetivo que o projeto se propõe a alcançar no seu horizonte. Deve ter formulação concisa e estar relacionado ao OBJETIVO SUPERIOR. Em termos de abrangência de resultados corresponde ao EFEITO do projeto. Também denominado de OBJETIVO ESPECÍFICO Correponde ao OBJETIVO DE DESENVOLVIMENTO ou OBJETIVO GERAL. É o objetivo maior ligado a programas de desenvolvimento a que o projeto se propõe a contribuir. Está associado ao IMPACTO do projeto, em termos de abrangência dos resultados Situação desejada que se busca alcançar no final do horizonte do projeto.Os produtos deverão levar ao alcance dos objetivos imediatos do projeto. Também denominado de METAS. Sua redação deve ser feita de forma adequada para não confundir com atividades.

80 Conceitos ATIVIDADES INSUMOS PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO São os meios necessários para a execução das atividades do projeto. A partir do detalhameto das ATIVIDADES é que se procede à especificação e quantidicação dos INSUMOS do projeto. Esforço a ser desenvolvido por meio de ações que levem ao atingimento dos PRODUTOS especificados. Podem ser expressas por produto ou para o conjunto de produtos. Devem ser especificadas, quantificadas, orçadas e cronogramadas dentro do horizonte do projeto. Corresponde ao conjunto de produtos, atividades e insumos do projeto e está relacionado à ESTRATÉGIA DE AÇÃO do projeto. (A combinação dos meios a serem mobilizados para o atingimento dos objetivos, produtos e de execução das atividades do projeto)

81 Conceitos Correlatos INDICADORES MEIOS DE VERIFICAÇÃO PRESSUPOSTOS FATORES DE RISCO PRE-REQUISITOS Especificam como a informação desejada referente aos indicadores poderá ser obtida. São expressões qualitativas ou quantitativas indicadoras do alcance dos objetivos, produtos e de execução das atividades do projeto. Devem ser expressos em termos de quantidade, qualidade e tempo (local e custo, quando necessário). São fatores exógenos ao projeto, cuja ocorrência compromete o alcance dos objetivos, produtos e a execução das atividades do projeto. Fatores fora do controle do projeto que podem influenciar no atingimento de seus objetivos e produtos e na execução das atividades. Não deve ser confundido com pré-requisito São pré-condições inerentes ao projeto sem os quais a organização responsável pela execução não teria condição de executá-lo, tais como capacidade de gerenciamento e pessoal com qualificação mínima necessária.

82 Conceitos Correlatos ACOMPANHAMENTO AVALIAÇÃO EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE Tem como propósito aferir o alcance dos resultados, objetivos imediatos e objetivos de desenvolvimento do projeto. Está relacionada aos conceitos de eficácia e efetividade do projeto. Existem 4 modalidades: Ex-ante; de percurso; ex-post de efeito e ex-post de impacto. Focaliza o plano de implementação do projeto durante a sua fase de implementação, constituindo-se em ferramenta imprescindível para a gestão do projeto. Significa executar de maneira correta as atividades programadas. Está relacionada ao plano de implementação do projeto. É a capacidade de articulação e gerência que faz com as coisas aconteçam em termos dos benefícios finais do projeto. Engloba os conceitos de eficiência e de eficácia e está relacionada aos objetivos de desenvolvimento do projeto. É a escolha adequada das atividades para o alcance dos produtos e a adequada explicitação dos produtos que garantam o alcance dos objetivos do projeto. Está relacionada aos objetivos imediatos do projeto. Significa fazer o que tem que ser feito.

83 Elaboração de Projetos Plano: Unidade de planejamento onde são definidos programas e projetos necessários para a mudança de uma situação-problema mais abrangente. Programa: Conjunto de projetos e atividades articulados entre si, que visam o alcance de uma situação-objetivo. Projeto: Constitui-se em ações articuladas e temporárias com o objetivo de obter os produtos necessários à transformação de uma dada realidade. Programas e projetos tornam o plano operacional.

84 QL e PMI

85 O QL não responde a todos os aspectos de gerenciamento de projeto, que são organizados em Áreas de Conhecimento pelo Project Management Institute (PMI) Área de Conhecimento PMBOK Escopo Resposta do Quadro Lógico O escopo bem definido é uma das principais preocupações do QL. A Lógica da Intervenção trata dele exaustivamente, inclusive considerando as duas dimensões do escopo: aquela que é diretamente gerenciável (resultados) e aquela que é esperada como efeito do projeto (objetivo).O estabelecimento das atividades principais relacionadas a cada resultado também contribui para uma delimitação precisa e para o gerenciamento do escopo. Tempo Para cada objetivo e resultados são estabelecidos um ou mais indicadores. Uma das características do indicador é a sua dimensão tempo que permite definir prazos e milestones, e acompanhá-los durante o ciclo do projeto.O plano operacional, baseado no QL detalha mais os prazos e as datas.

86 Área de Conhecimento PMI Custo Resposta do Quadro Lógico As principais atividades do QL dão uma primeira base para realizar estimativas de custos. O seu detalhamento acontece no plano operacional Qualidade Qualidade é uma das cinco características do indicador. Recursos Humanos As atividades principais dão uma base para a estimativa de recursos humanos necessários, mas o QL não se propõe especificamente a gerenciar RH. A aplicação do QL requer uma estrutura organizacional adequada complementar à estruturação do projeto. Comunicação Faz parte da estrutura organizacional e o seu funcionamento não é considerado especificamente pelo QL. No entanto, o próprio QL é um instrumento de comunicação. QL e PMI

87 Área de Conhecimento PMI Risco Resposta do Quadro Lógico O QL dá atenção especial a riscos externos, ou seja, fatores que estão fora do controle gerencial do projeto, mas que são importantes para o êxito do projeto. Esses riscos são analisados e considerados na coluna das suposições. As suposições podem ser especificadas com indicadores que devem ser monitorados. Aquisição e contratos O QL não considera esta área. Integração A descrição do QL, dos seus diversos elementos e das suas inter-relações, que é um documento à parte, e o monitoramento da sua validade ao longo do tempo, visam garantir a integração, dentro de uma estrutura organizacional definida para o projeto. QL e PMI

88 PMI – Fases X Gerências específicas

89 Gerências específicas 1. Gerência da integração 2. Gerência de escopo 3. Gerência do tempo 4. Gerência de custo 5. Gerência de qualidade 6. Gerência de recursos humanos 7. Gerência de comunicações 8. Gerência dos riscos 9. Gerência das aquisições

90 Gerências específicas 1. A Gerência de Integração inclui os processos necessários para assegurar que os vários elementos do projeto estão adequadamente coordenados. Ela se aplica tanto ao desenvolvimento do Plano de Ação do Projeto como à sua execução e ao controle de alterações. 2. A Gerência do Escopo inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o trabalho com sucesso. Por “escopo” se entende o que será feito, relativamente ao trabalho e ao produto, e esta área trata tanto da definição do escopo e do seu controle durante a execução do projeto. A principal técnica para a definição do escopo é a confecção da Estrutura de Decomposição do Projeto ( Work Breakdown Structure).

91 Gerências específicas 3. A Gerência do Tempo inclui os processos necessários para assegurar o planejamento e execução do projeto em um prazo adequado. Esta área engloba o levantamento das atividades do projeto (definição, seqüenciamento, estimativa de duração), o agendamento (scheduling) do projeto e seu controle. 4. A Gerência de Custos inclui os processos necessários para assegurar que o projeto possa ser executado dentro do orçamento aprovado. Esta área engloba o planejamento de recursos, as estimativas de custos dos recursos, a confecção do orçamento e o controle de custos. 5. A Gerência da Qualidade inclui os processos necessários para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para o qual foi concebido. Esta área engloba o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e o controle da qualidade.

92 Gerências específicas 6. A Gerência de Recursos Humanos inclui os processos necessários para que se faça o melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. Esta área engloba o planejamento organizacional, a formação e desenvolvimento da equipe do projeto. 7. A Gerência de Comunicações inclui os processos necessários para assegurar a adequada geração, disseminação e armazenamento de informações do projeto. Esta área engloba o planejamento e a distribuição de informações. 8. A Gerência de Riscos inclui os processos relacionados com a identificação e análise dos riscos do projeto. Esta área engloba a identificação dos riscos, sua quantificação, estabelecimento de contra-medidas e acompanhamento dos fatores de risco.

93 Gerências específicas 9. A Gerência de Aquisições inclui os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto. Aqui temos a confecção do plano de compras (bens e serviços), o levantamento de potenciais fornecedores, a licitação, a contratação, a administração do contrato e o fechamento do contrato.

94 Atividades Principais 1. Resultados - Objetivo do Projeto - Objetivo Superior Suposições Importantes Fontes de Comprovação Indicadores Objetivamente Comprováveis Lógica da Intervenção Exercício - Quadro Lógico - QL

95 Exercício - Quadro Lógico por Resultados - QLR

96 Exercício - Quadro Lógico por Resultados - QLR