1 Disciplina: Tópicos I Prof. Rubislan Passos Competitividade

Estratégia competitiva É a busca de uma posição competitiva favorável em uma industria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. Visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na industria. 2

Escolha da estratégia competitiva Duas questões centrais 1.A atividade das industrias em termos de rentabilidade a longo prazo e os fatores que determinam esta atratividade. 2.Os determinantes da posição competitiva relativa dentro da indústria. 3

Escolha da estratégia competitiva Tipos Básicos de Vantagem Competitiva Liderança de Custo Diferenciação 4

Resultante da relação ou interação entre o composto de produto (particularmente promoção e comunicação) e a percepção dos consumidores em relação a este produto (bem, serviço, marca, organização, etc.), manifestado através da caracterização de seus atributos conjugados, identificando uma posição de reconhecimento deste produto em termos de variáveis discriminatórias (qualidade, preço, serviços agregados, etc). Posicionamento 5

Superioridade em relação à concorrência em uma dimensão (ou mais) relevante do ponto de vista de valor para o cliente e/ou de operação do negócio no setor Vantagem Competitiva 6

Objetivo Correto: –para onde eu quero ir Proposição de Valor Única: –o que eu vou oferecer Cadeia de Valor Diferenciada: –fazer diferente ou com maior eficiência Escolha das Opções (Trade-Offs): –foco em um público ou conjunto de ofertas Coesão e Interdependência das escolhas: –uma escolha reforça a outra Continuidade: –perseverança na direção e nas escolhas 7 Princípios Básicos do Posicionamento Estratégico

Vantagens de custo ou preço só podem ser obtidas por duas maneiras: 1.Eficiência Operacional (produzir melhor que seus competidores) Benchmarking: todos copiam todos. Melhorias operacionais acabam compartilhadas por todos os concorrentes 2.Posicionamento Estratégico (produzir diferente e mais adequadamente que seus competidores) Foco na rentabilidade e não no crescimento Proposição de valor única Escolha de Trade-offs Configuração de uma Cadeia de Valor Única 8 Vantagem Competitiva

Três Estratégias Genéricas : Liderança no Custo, Diferenciação e Enfoque. Fonte: Porter (1986) ENTRANTES POTENCIAIS Ameaça de novos entrantes COMPRADORES FORNECEDORES SUBSTITUTOS Ameaça de produtos ou serviços substitutos CONCORRENTES NA INDÚSTRIA Rivalidade entre as Empresas Existentes AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS QUE DETERMINAM A RENTABILIDADE DA EMPRESA 9

Fatores determinantes da ameaça de novos entrantes: –Barreiras de Entrada –Retaliação prevista –Preço de entrada dissuasivo –Curva de aprendizado 10 Novos Entrantes

Fatores determinantes da ameaça de novos entrantes: –Barreiras de Entrada –Retaliação prevista –Preço de entrada dissuasivo –Curva de aprendizado 11 Novos Entrantes

Fatores determinantes da rivalidade –Concorrentes numerosos ou bem equilibrados –Crescimento lento da indústria –Custos fixos ou de armazenamento altos –Ausência de diferenciação (marca) ou de custos de troca –Aumento de capacidade em grandes incrementos –Concorrentes com estratégias divergentes –Grandes interesses estratégicos –Barreiras de saída elevadas 12 Concorrentes

13 Barreiras de saída típicas: –Ativos especializados –Custos fixos de saída (acordos trabalhistas, suporte a clientes, etc) –Inter-relações estratégicas (compartilhamento de instalações, custos, etc) –Barreiras emocionais –Restrições de ordem governamental e social Concorrentes

14 Barreiras de entrada Barreiras de Saída Retornos Arriscados altos Retornos Estáveis Altos Altas Retornos arriscados Baixos Retornos Estáveis Baixos Baixas AltasBaixas Barreiras e Rentabilidade

Substitutos reduzem o retorno potencial de um setor industrial Setor Industrial –Conjunto de empresas que oferecem produtos que são substitutos próximos uns dos outros –Produtos substitutos: aumento de preço de um leva ao aumento de demanda do outro Ações coletivas de um setor industrial podem ser mais efetivas na defesa de uma indústria frente à ameaça de um produto substituto Produtos substitutos são mais perigosos quando: –A evolução tecnológica pode alterar a relação de custo-benefício do produto substituto frente aos produtos da indústria –A indústria substituta apresente lucros altos. 15 Produtos Substitutos

Fatores determinantes do poder dos clientes: –Parcela da produção adquirida pelo cliente –Fração dos custos do produto em relação ao custo total do cliente –Padronização ou não-diferenciação dos produtos adquiridos –Montante do custo de troca –Rentabilidade do cliente (maior rentabilidade, menor sensibilidade) –Possibilidade de integração industrial para trás –Importância da qualidade do produto para o comprador –Informação disponível sobre a estrutura de custos da indústria –Influência do cliente sobre os padrões de compra do consumidor final (para intermediários) 16 Clientes & Fornecedores

17 Fatores determinantes do poder dos fornecedores : –Concentração do produto em poucos fornecedores –Ausência de produtos substitutos –Diversificação dos clientes dos fornecedores –Importância do produto para o cliente –Diferenciação ou custo de troca do produto dos fornecedores –Possibilidade de integração industrial para frente Clientes & Fornecedores

18 Vantagem Estratégica ENFOQUE Apenas um segmento particular LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL DIFERENCIAÇÃO No âmbito de toda a indústria Posição de Baixo Custo Unicidade Observada pelo Cliente Alvo Estratégico Estratégias Genéricas de Competição

Recursos e Habilidades exigidos –Investimento de capital sustentado e acesso ao capital –Boa capacidade de engenharia de processo –Supervisão intensa de mão-de-obra –Produtos projetados para facilitar a fabricação –Sistema de distribuição com baixo custo 19 Liderança no Custo Total

Requisitos organizacionais comuns –Controle de custo rígido –Relatórios de controle freqüentes e detalhados –Organização e responsabilidades estruturadas –Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas 20 Liderança no Custo Total

21 Riscos –Mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anteriores –Aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indústria ou por seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em instalações modernas –Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo –Inflação em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o diferencial de preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes ou outras formas de diferenciação Liderança no Custo Total

Recursos e Habilidades exigidos –Grandes habilidades em marketing –Engenharia do produto –Tino criativo –Grande capacidade em pesquisa básica –Reputação de empresa como líder em qualidade ou tecnologia –Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidade trazidas de outros negócios –Forte cooperação dos canais 22 Diferenciação

Requisitos organizacionais comuns –Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento de produtos e marketing –Avaliações e incentivos subjetivos ao invés de quantitativos –Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas 23 Diferenciação

24 Riscos –O diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade à marca. Os compradores sacrificam, assim alguma das características, serviços ou imagem da empresa diferenciada e troca de grandes economias de custos –A necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui. Isto pode ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados –A imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando a indústria amadurece Diferenciação

Recursos e Habilidades exigidos –Combinação das políticas para diferenciação, mas dirigidas para a meta estratégica Requisitos organizacionais comuns –Combinação das políticas para diferenciação, mas dirigidas para a meta estratégica 25 Enfoque

Riscos –O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque –As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem –Os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a empresa com estratégia de enfoque 26 Enfoque