COMPETÊNCIAS E RECURSOS 14/09/2018 ESTRATÉGIA POR COMPETÊNCIAS E RECURSOS PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA Prof. João Maurício Gama Boaventura

R B V Visão de RBV: as empresas são um conjunto heterogêneo de competências e ativos tangíveis e intangíveis estes ativos e competências determinam o quão a empresa é eficaz e eficiente a empresa terá sucesso se tiver a melhor e mais apropriada combinação de recursos para o seu negócio e sua estratégia Fonte: Collis, Montgomery: 1999

VALOR dos RECURSOS O Recurso não pode ser avaliado isoladamente: - o recurso só tem valor quando empregado em alguma situação (ex.: IBM marca não tem valor p/ PC). - um recurso de valor deve contribuir para alguma coisa que coisa que o cliente esteja disposto a pagar. Fonte: Collis, Montgomery: 1999

Estratégia & Competências Essenciais A Vantagem Competitiva decorre da Competência Essencial. A Estratégia deve desenvolver e exploarar a Competência Essencial.

Estratégia & Competências Essenciais A Estratégia deve arquitetar a planta da construção de competências necessária para dominar os mercados futuros. Hamel & Prahalad

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PRAHALAD & HAMEL (1990:83) entendem que as competências essenciais são um conhecimento coletivo da empresa quanto a como coordenar diversas habilidades de produção e desenvolvimento tecnológico. Segundo estes autores as competências essenciais devem: 1)- permitir acesso a uma grande variedade de mercados potenciais, 2)- contribuir de forma significativa para oferecer reais benefícios aos consumidores, e 3)- deve ser difícil de ser imitada pelos concorrentes.

COMPETÊNCIAS Operacionalmente, nesta disciplina, competência é sinônimo de capacitação e significa a capacidade uma organização em desempenhar uma determinada atividade. Exemplos são: capacidade de desenvolvimento de produtos, de gestão de marcas, de produção e de gestão de pessoas. Boaventura

Integração de Recursos Recursos Organizacionais Recursos Tecnológicos CAPACITAÇÕES CAPACITAÇÃO Integração de Recursos RECURSOS TANGÍVEIS Recursos Financeiros Recursos Físicos Recursos Organizacionais RECURSOS INTANGÍVEIS Recursos Tecnológicos Recursos de Inovação Reputação Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson, 1999

COMPETÊNCIA ESSENCIAL RECURSOS TANGÍVEIS SIM Satizfaz Critérios CAPACITAÇÃO Integração de Recursos Vantagem Comp. NÃO CAPACITAÇÃO RECURSOS INTANGÍVEIS Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson, 1999

SISTEMA VRIO O sistema VRIO Quatro pontos importantes: • Valor • Raridade • Imitabilidade • Organização

SISTEMA VRIO Se uma empresa tem recursos que são: • Valiosos, • Raros e • custosos de Imitar, e • a empresa se Organiza para explorar esses recursos, …então essa empresa poderá aproveitar uma vantagem competitiva sustentável. A empresa que explora esses recursos terá um desempenho superior.

Aplicando o VRIO Valor • Na prática: o recurso resulta em um aumento das receitas, redução dos custos ou uma combinação desses dois fatores?

Aplicando o VRIO Raridade O recurso de valor de uma empresa não poderá ser uma fonte de vantagem competitiva, se for possuído por um grande numero de competidores, ou potenciais competidores. Se um determinado recurso considerado de valor está presente em um grande número de competidores, então cada um destes competidores tem a capacidade de adotar uma estratégia que explore o valor do referido recurso, assim o recurso não é raro e não é capaz de gerar uma vantagem competitiva.

Aplicando o VRIO Raridade • Se um recurso não é raro, então haverá uma dinâmica de perfeita competição. • Um recurso deve ser raro o suficiente para que não exista uma dinâmica de competição perfeita. • Assim, há raridade mesmo se outra firma possuir esse recurso, mas em pequena quantidade, mantendo assim a escassez.

Aplicando o VRIO Valiosos e Raros Se os recursos de uma empresa são: A empresa pode esperar: Desvantagem competitiva Sem Valor Valiosos, mas não Raros Paridade competitiva Valiosos e Raros Vantagem competitiva (ao menos temporária)

Aplicando o VRIO Imitabilidade • As vantagens competitivas temporárias de recursos raros e valiosos só podem ser sustentadas se os concorrentes enfrentarem desvantagens de custo ao tentarem imitar esse recurso. - Recursos intangíveis são usualmente mais custosos de imitar que recursos tangíveis.

Aplicando o VRIO Imitabilidade • Se houver altos custos para a imitação de um recurso então a empresa detentora desse recurso desfrutará de um período de vantagem competitiva sustentada. - Uma vantagem desse tipo durará somente até um substituto surgir. Se uma empresa tem uma vantagem competitiva, outros tantarão imitar isso.

Aplicando o VRIO Imitabilidade Custos da Imitação Ambigüidade • Elos entre recursos e vantagem competitiva podem não ser percebidos. • Recursos usados em conjunto dificultam esse elo entre recurso e vantagem competitiva.

Aplicando o VRIO Imitabilidade Custos da Imitação Complexidade Social • As relações sociais envolvidas nos recursos podem ser tão complexas que os gestores podem não conseguir replicá-los.

Aplicando o VRIO Imitabilidade Custos da Imitação Patentes • Patentes podem ser uma faca de dois gumes. • Oferece um período de proteção se a empresa é capaz de defender seu direito de patente. • Quando a patente for aberta, isso diminuirá o custo e o tempo de imitação.

Vantagem competitiva temporária Aplicando o VRIO Valor, Raridade e Imitabilidade Se os recursos de uma empresa são: A empresa pode esperar: Valiosos, Raros, mas baratos de Imitar Vantagem competitiva temporária Valiosos, Raros e custoso de Imitar Vantagem competitiva sustentada

Aplicando o VRIO Organização • A estrutura e os mecanismos de controle de uma empresa devem estar alinhados para incentivar as pessoas a explorarem os recursos da empresa. • Essas estruturas e mecanismos de controle complementam os outros recursos da empresa – juntos, esses recursos podem ajudar uma empresa a atingir vantagem competitiva sustentável (3M).

Aplicando o VRIO Abaixo do normal Não Não Desvantagem Sim Não Paridade Custoso de Imitar? Explorado pela Organização? Implicações competitivas Implicações econômicas Valioso? Raro? Abaixo do normal Não Não Desvantagem Sim Não Paridade Normal Vantagem temporária Acima do normal Sim Sim Não Vantagem sustentada Acima do normal Sim Sim Sim Sim

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