ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Luiz Paulo Moreira Lima Abril-Maio /2011

Desenvolvimento de Estratégias Estratégia Deliberada Estratégia Pretendida Estratégia Implementada Estratégia Abandonada Estratégia Emergente

Continuum das Perspectivas da Gestão Estratégica Planejamento Estratégico Aprendizado Incrementalismo

Processo Genérico de Planejamento Estratégico 1. Formulação de Objetivos 5. Criação do Master Plan ou Programa 6. Criação dos Planos de Médio Prazo 2. Análise Ambiental Feedback Implementação de Estratégias Formulação de Estratégias 7. Criação dos Planos de Curto Prazo 3. Análise SWOT 8. Controle 4. Desenvolvi//o, Avaliação e Seleção de Alternativas Adaptado de Stoner & Freeman; 1995:139 e Miller, 1998:49

Objetivos Metas Planos em menor + genérico número Missão Visão Atemporal Missão Negócio ou Organização Visão Horizonte de Tempo Objetivos Metas Áreas Funcionais + específico Planos em maior número

Missão Conceito: Características: Informadas Compartilhadas Razão de ser de uma organização. Tema-guia que articula suas ações. Pode ter caráter mais geral (normalmente relacionado a benefícios) ou mais específico (normalmente relacionado a uma categoria de produtos). Características: Informadas Compartilhadas Competitivas (Motivadoras) Capacitantes

Missão: Exemplos Nós nos tornaremos a companhia mais valorizada do mundo para pacientes, clientes, colegas, investidores, parceiros comerciais e as comunidades onde trabalhamos e vivemos. (Pfizer Br.) “Garantir a melhor experiência de compra para todos os nossos clientes, em cada uma de nossas lojas”. (Grupo Pão de Açúcar) “Produzir energia para a humanidade” ( Shell)

Visão visão Conjunto de aspirações futuras da empresa (sem especificar como serão atingidas), a partir das perspectivas da Alta Direção. VISÃO SENSO DE DIREÇÃO IMAGEM senso daquilo que precisa ser feito mais uma inspiração do que um plano plenamente articulado

Visão - Exemplos a empresa "se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos" (Sadia) Conquistar alto desempenho econômico e atratividade para todas as partes interessadas da Companhia, através da liderança mundial em comercialização de produtos para o segmento Denim, com plataformas industriais em todas as regiões estratégicas, e liderança no Cone Sul nos segmentos Sportswear e Workwear. (Santista Textil) Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos (Banco Itaú)

Objetivos específicos Grupos de Interesse Objetivos específicos Clientes Desejariam o fornecimento de produtos de alta qualidade e preços razoáveis Público em geral Desejariam que a empresa não poluísse, gerasse oportunidades de trabalho e filantropia social Fornecedores Desejariam parcerias de longo prazo e margens razoáveis de lucro Funcionários Desejariam boas condições de trabalho e oportunidades de promoção Credores Desejariam que a empresa mantivesse uma posição financeira saudável e pagamento pontual Distribuidores Desejariam contratos de longo prazo e margens razoáveis de lucro.

Formulação de Objetivos Empresariais Objetivos Genéricos: Sobreviver Lucrar Crescer Ter Prestígio

Formulação de Estratégias (1) Sobreviver Alianças Estratégicas Cartelização Aprendizado Lucrar Liderança em Custo / Diferenciação Matriz Produto Mercado Inovação

Formulação de Estratégias (2) Crescer Aumento nas Vendas Reinvestimento do Lucro Utilizar mais Capital de Terceiros Aquisições e Fusões Ter Prestígio Comunicação Posicionamento

Metas Finanças Operações Pessoas Marketing Infra- Estrutura Longo Prazo Finanças Operações Pessoas Marketing Infra- Estrutura Curto Prazo

Para agregar valor e sucesso financeiro... O método (1) E atingir a Visão Financeira Para agregar valor e sucesso financeiro... Cliente Visando atender as necessidades dos clientes... Para construir competências e obter excelência nos processos internos... Interna Aprendizado e Crescimento Desenvolver as pessoas...

Objetivos Balanceados O método (2) Clientes O que significa sucesso financeiro para nossos acionistas/proprietários? Para alcançarmos a nossa visão, como devemos nos mostrar aos nossos consumdores Financeira Aprendizagem e Inovação Objetivos Balanceados Processos Internos Para alcançarmos a nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudança e melhoria de desempenho Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, quais processos de negócio devemos nos destacar?

Objetivos Balanceados O método (3) Clientes Medem as habilidades dos empregados, e eficácia de procedimentos e métodos Medem o desempenho frente às metas Financeira Aprendizagem e Inovação Objetivos Balanceados Interna Medem os impactos econômicos das decisões tomadas Medem a efetividade e habilidade adaptativa

Objetivos Estratégicos Montagem* (1) Visão e Estratégia Ações Desdobradas em Objetivos Estratégicos Traduzidas em Iniciativas Alavancadas por Indicadores Monitorados por Metas Associados a * adaptado de ARRUDA, S.R., disponível em http://www.cdr.unc.br/cursos/Administracao/BSC%20SENAI%20SC%20CACADOR%20UnC.ppt

Escolha dos Objetivos (ou missão) e das Estratégias É a estrutura do poder da empresa que vai determinar os Objetivos da Empresa, Estratégias, Políticas, Procedimentos, Programas, Estruturas, etc.. (Bethlem) PERGUNTAS BÁSICAS: 1 – FAZER – O QUÊ? 2 - SER – O QUÊ? 3 – ESTAR – ONDE? QUANDO? OBJETIVOS GENÉRICOS: 1 – FAZER – O QUÊ? ONDE? QUANDO? COMO? QUANTO? 2 - SER – O QUÊ? ONDE? QUANDO? QUANTO? 3 – ESTAR – ONDE? QUANDO?

EXEMPLO LUCRATIVA – Objetivo genérico Lucro. SER: LUCRATIVA – Objetivo genérico Lucro. CRESCENTE- Objetivo genérico – Crescimento. SOBREVIVIENTE – Objetivo genérico – Sobrevivência. PRESTIGIOSA – Objetivo Genérico – Prestígio. FAZER: OU PRODUZIR ALGUM PRODUTO OU SERVIÇO EM DETERMINADO MERCADO POR ALGUM TEMPO, COM ALGUMA TAXA. ESTAR: EM ALGUM MERCADO OU LUGAR DETERMINADO EM CERTO ANO, POR UM CERTO PERÍODO

ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA VISÃO DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA OU NEGÓCIO: 1 – O QUE A EMPRESA É? 2 - O QUE A EMPRESA FAZ? 3 – COMO A EMPRESA ESTÁ? 4 – ONDE A EMPRESA ESTÁ? PREVISÕES SOBRE CONDIÇÕES QUE A EMPRESA ENCONTRARÁ NO FUTURO: 1 – O QUE VEM POR AÍ? 2 – COMO VAI AFETAR A EMPRESA? (VAI DETERMINAR OS OBJETIVOS DO FUTURO)

ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA PRIORIDADES E DESAFIOS A RESPONDER: 1 – O QUE A EMPRESA SERÁ 2 - O QUE A EMPRESA FARÁ? 3 – COMO A EMPRESA ESTÁRÁ? (DEFINE O FUTURO DESEJADO PELA ORGANIZÇÃO) REEXAME DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS E DOS RECURSOS DIPONÍVEIS: 1 – O QUE É DESEJÁVEL? (A) 2 – O QUE É EXEQUÍVEL? (B) 3 – BRECHA OU HIATO? (DIFERNÇA ENTRE (A) E (B)) FUTURO ESPERADO: 1 – O QUE A EMPRESA SERÁ? 3 – COMO A EMPRESA ESTARÁ? 4 – ONDE A EMPRESA ESTARÁ?

ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA Visão da situaçao atual da empresa. Desejos e aspirações da estrutura do poder O que a empresa é? O que a empresa faz? Como a empresa está? Onde a empresa está? Decisões estratégicas. Desejos e aspirações do pessoal PREVISÕES: O que vem por aí? Como vai afetar a empresa? Desafios a responder. Prioridades.

DECISÕES ESTRATÉGICAS FUTURO DESEJADO O que a empresa será? O que a empresa fará? Como a empresa estará? Onde a empresa estará? Análise de brechas ou hiatosde reducão & fechamento ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS FUTURO ESPERADO ESTRATÉGIAS ADOTADAS O que a empresa será? O que a empresa fará? Como a empresa estará? Onde a empresa estará? Implantação Monitoração revisão

FATORES-CHAVE DE SUCESSO São condições julgadas necessárias para que uma empresa tenha sucesso em determinado ramo de negócios; Uma empresa deve ter um desempenho no mínimo satisfatório com relação a estas condições para ser bem sucedida em seu ramo; Podemos avaliar as empresas líderes no setor em que atua, perguntando quais seriam as razões que determinam a liderança destas empresas no mercado; A experiência indica que o número de FCS’s definidos para uma empresa deve ser REDUZIDO; A identificação dos FCS’s facilita e CRIA FOCO na seqüência da fase analítica do processo de Planejamento Estratégico (análise de variáveis ambientais críticas de natureza externa e interna ao empreendimento).

Mapeamento da Estratégia (1) VISÃO: “Tornar-se líder do mercado” Diagrama das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos Financeira Rentabilidade Cliente Satisfação dos clientes Serviços com preços competitivos Objetivo estratégico Interno Buscar excelência operacional Otimizar eficiência administrativa Relação Causa e efeito Aprendizado Desenvolver a lide- rança e os talentos Recrutar e reter colabo- radores qualificados

Mapeamento da Estratégia (2) Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos Mapa Estratégico Strategic Theme: Operating Efficiency Financeira Financial O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso? Rentabilidade Profitability Programas de ação chave necessários para se alcançarem os objetivos Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? Menos aviões Fewer Planes Mais clientes More Customers O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Customer Cliente Vôo pontual Flight Is on Time Preços mais baixos Lowest Prices Interno Internal Rápida preparação em solo Fast Ground Turnaround Objetivos Indicadores Meta Iniciativa Rápida preparação em solo Hora de pouso Partida pontual 30 Minutos 90% Programa de otimização da duração do ciclo Aprendizado Learning Alinhamento do pessoal de terra Ground Crew Alignment

Comunicação - Exemplo Objetivo Indicador Meta Iniciativa Estratégica Uma iniciativa estratégica fechará o diferencial de desempenho do objetivo Objetivo Indicador Meta Iniciativa Estratégica Ampliar participação no mercado educacional % Participação no mercado industrial de educação profissional 70% Desenvolver programas de ensino a distância O que é crítico para alcançar a estratégia? Como o medir o alcance do objetivo O nível de desempenho ou de taxa de melhoria esperada

Análise Ambiental Análise dos Elementos de Ação Direta e Indireta (Situação Atual e Tendências) Análise da Concorrência Análise dos Grupos Estratégicos Análise do Ciclo de Vida Evolução Setorial

Ambiente Tecnológico Econômico Demográfico P ú b l i c o s Macro-Ambiente FORNECEDORES ORGANIZAÇÃO Intermediários CLIENTES Micro-Ambiente Concorrentes Obs.: Os públicos podem incluir diferentes entidades, instituições e indivíduos e por este motivo a dimensão foi apresentada em uma caixa pontilhada Sócio Cultural Político Legal Meio- Ambiente

Lista de Verificação: Ambientes (1) De Ação Indireta Tecnologia Tipo Taxas de Inovação e Fontes Evolução vs.Ruptura Efeitos Demografia Sexo, Idade Estado Civil, Tamanho da Família Escolaridade, Profissão Econômico Taxa de Inflação Custos e sua Estrutura Padrões de Consumo Nível de Crédito e Endividamento

Lista de Verificação: Ambientes (2) De Ação Indireta (cont.) Político e Legal Papel do Governo Leis, Normas e Prescrições Orientação Política Físico Clima Ambiente e Ambientalismo Disponibilidade de Recursos Naturais Sócio-Cultural Classes Sociais Cultura e Subculturas Relacionamentos

Lista de Verificação: Ambientes (3) De Ação Direta Organização Pessoas Estrutura Estratégia, Política, Normas, Procedimentos Crenças, Mitos, Valores, Símbolos, História Fornecedores Tipos Relacionamento Intermediários Funções

Lista de Verificação: Ambientes (4) De Ação Direta (cont.) Clientes Tipos Segmentos Estrutura Relacionamento Públicos Impactos Concorrentes

Tendências Nível de Certeza Horizonte de Tempo Metodologias + Próximo Maior Séries Temporais Modelagem; Simulação Simulação; Métodos Qualitativos Menor + Distante

Estratégia e Ecologia das Populações (3) Variações no ambiente e entrada de novos participantes 2 Ajuste: demanda excessiva de recursos do ambiente - expulsão das organizações menos adequadas 3 Nicho disputa por recursos 1 Nicho nova configuração 4 organizações expulsas 3a

Análise da Concorrência: o Modelo de Porter Potenciais Entrantes Premissa Básica: Rentabilidade = Rivalidade Existente ( ( = f ____________1____________ Fornecedores Compradores Intensidade da Concorrência Produtos Substitutos

Intensificadores das Forças que Dirigem a Concorrência (1) Rivalidade entre os atuais Concorrentes disputa por posições concorrentes numerosos ou equilibrados crescimento lento custos fixos altos ausência de diferenciação ou de custos de mudança capacidade aumentada em grandes incrementos concorrentes divergentes interesses estratégicos importantes barreiras de saída elevadas ativos especializados custos de saída barreiras emocionais restrições governamentais

Intensificadores das Forças que Dirigem a Concorrência (2) Ameaça de Potenciais Entrantes retaliações previstas preço de entrada dissuasivo barreiras de entrada economias de escala diferenciação do produto necessidade de capital custo de mudança dos clientes acesso aos canais de distribuição políticas de governo tecnologia acesso a matérias primas localização curva de experiência

Intensificadores das Forças que Dirigem a Concorrência (3) Pressão dos Produtos Substitutos custos de mudança Pressão de Compradores e Fornecedores mercado concentrado pequena significação na carteira do comprador ou do fornecedor produtos padronizados (comprador) e produtos diferenciados (fornecedor) ameaças de integração na direção da indústria

NOVOS ENTRANTES Economias de Escala Diferenciação do produto Barreiras de Entrada Economias de Escala Diferenciação do produto Necessidades de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Política Governamental Possibilidade de retaliações Desvantagens de custo independente de escala: Tecnologia patenteada Acesso favorável às matérias primas Localização favorável Curva de aprendizagem ou de experiência

Concorrentes Atuais BARREIRAS DE SAÍDA Ativos especializados Custos fixos de saída Interrelações estratégicas Barreiras emocionais Restrições de ordem governamental e social

Relação Barreiras e Retornos Esperados Barreiras de Saída Baixas Altas Retornos Estáveis Baixos Altos Arriscados Barreiras de Entrada Baixas Altas

Identificação das Oportunidades de Marketing A MATRIZ DE I. ANSOFF Novidade tecnológica crescente PRODUTO Atual Novo (I) (II) Atual Novo Penetração no mercado Desenvolvimento de produto MERCADO (III) (IV) Ampliação do mercado Diversificação Novidade mercadológica crescente

PRINCIPAIS CLASSES DE OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO (Kroll, Wright, Parnell) I ) Crescimento Intensivo II) Crescimento Integrado III) Crescimento Diversificado a) Penetração de mercado. Aumentar o consumo dos já consumidores. Atrair consumidores da concorrência. Atrair não usuários. b) Desenvolvimento de mercado. Novos mercados geográficos. Novas versões do produto para novos segmentos. c) Desenvolvimento de produto. Modifica, recombina.. as características do produto. Diversas versões para a qualidade do produto. Desenvolve modelos e tamanhos adicionais. a) Diversificação concêntrica. Adicionar novos produtos com sinergia tecnológica. b) Diversificação horizontal. Novos produto para os já consumidores apesar de não estarem tecnologicamente relacionados. c) Diversificação conglomerada. Novos produtos para novas classes de consumidores: a) promete eliminar algumas deficiências ou; b) representa grande oportunidade ambiental. a) Integração “para trás”. Posse ou controle do sistema de abastecimento. b) Integração “para frente”. Posse ou controle de sistemas de distribuição. c) Integração horizontal. Posse ou controle de concorrentes.

Grupos Estratégicos Diversidade de Produtos Porte Patenteados Hoechst, Glaxo— Wellcome, MerckSharp& Dohme, ICI Biogen Genentech Hovione Bayer Pfizer Takeda Johnson& Johnson Rhône-Poulenc Novartis Patenteados Sankyo Abbot, Nova Kabi Tanabe CarterWallace ICN, Eisai Diversidade de Produtos Genéricos OTC Unilever médio pequeno Porte grande

Grupos Estratégicos Dimensões Estratégicas extensão da diversidade de produtos tamanho cobertura geográfica número de segmentos servidos canais de distribuição utilizados extensão da integração de atividades política de marcas e preços política de p&d e tecnologia política de capacidade política de endividamento estrutura do capital capacidade de influência política

Ciclo de Vida Nº de Unidades Vendidas Tempo Maturidade Crescimento Turbulência Competitiva Declínio Introdução Tempo

Análise do Ciclo de Vida: introdução baixa taxa de crescimento baixo nº de consumidores poucos concorrentes lucros baixos falta de padrão tecnológico preços elevados altos custos de distribuição e promoção produtos em versões básicas

Análise do Ciclo de Vida: crescimento alta taxa de crescimento entrada de vários concorrentes aumento do lucros queda nos preços e nos custos estabelecimento de padrão tecnológico aparecimento de diversas versões de produtos eventualmente a taxa de crescimento muda de sentido busca de estabelecimento de preferência ou fidelidade à marca

Análise do Ciclo de Vida: maturidade apresenta-se em três períodos: maturidade de crescimento, estável e decadente excesso de capacidade saída de concorrentes tendência à diminuição dos lucros com o passar do tempo investimentos em processos fabris busca de redução de custos preços descendentes busca de nichos e proteção de flancos

Análise do Ciclo de Vida: declínio taxa de crescimento negativa vendas em declínio lucros em declínio excesso de capacidade preço promocional a maioria dos concorrentes abandona a arena tecnologia de produto geralmente ultrapassada redução significativa das versões de produto redução significativa das alternativas de distribuição

Evolução Setorial Estágio Questões Estratégias Emergência Incerteza Tecnológica Incerteza Comercial Incerteza do Cliente Incerteza do Canal de Distribuição Estabelecer um Padrão Reduzir a relação risco/custo Estabelecer Liderança de Custo Descobrir Clientes Localizar Usuários Inciais Incentivar Experiências Transição para Maturidade Crescimento Lento Lucros Decrescentes Capacidade Excedente Concorrência Intensa Produto Estendido Poder do Cliente Marketing dos 4 P's Eficiência Melhorar a Coordenação Manter os Clientes Declínio Substituição Mudança Demográfica Desinvestir Focar

Análise de Recursos: Recursos Estratégicos Valor Estratégico dos Recursos Escassez Exclusividade Física: dificuldade de imitação Desenvolvimento: necessidade de maturação para imitar Indeterminação: desconhecimento das origens dos recursos Escala Durabilidade: sustentabilidade Apropriabilidade Ativos instalações cadastros Tangíveis marcas liderança Intangíveis Capacidades Produção de baixo custo Velocidade de resposta Inovação

Visão Baseada em Recursos (1) RECURSOS DE CAPITAL FÍSICO RECURSOS DE CAPITAL HUMANO RECURSOS DE CAPITAL ORGANIZACIONAL tecnologia fábrica e equipamentos localização geográfica acesso a matérias-primas etc treinamento experiência critério relacionamentos inteligência etc sistemas e estruturas formais relações informais entre grupos etc

Visão Baseada em Recursos (2) competências centrais sustentabilidade atenção à imitação pelos competidores oportunismo compensação do custo de adquirir recursos e capacidades SUSTENTAR VALOR OBTER baseadas em recursos e capacidades próprias GERAR VALOR VANTAGEM COMPETITIVA RETER VALOR apropriação retenção do valor criado

Cadeia de Valor Infra-Estrutura da Empresa Gerência de R.H. Logística Interna Operações Externa Marketing & Vendas Serviços Margem Infra-Estrutura da Empresa Gerência de R.H. Aquisição Desenvolvimento de Tecnologia

Análise da Cadeia de Valor Agregado Marketing e Vendas Logística de Distribuição Serviços Operações Logística de Suprimento Custo direto do produto Custo alocado ao produto Infra-estrutura P&D RH Aquisição Atividades de Apoio Custo Agregado

Vinculações da Cadeia de Valor a maneira como uma atividade é desenvolvida afeta o custo ou o desempenho da outra atentar para ELOS INTERNOS (dentro da empresa) e ELOS EXTERNOS (com fornecedores, clientes, complementadores e mesmo competidores) VALOR AGREGADO > vinculações podem constituir poderosa fonte de vantagem competitiva

Competências Essenciais 1 2 3 4 5 6 8 7 1 – Câmera compacta 2 – Câmera eletrônica 3 – Câmera EOS autofocus 4 – Fax básico 5 – Fax laser 6 – Impres. colorida 7 – Impres. a laser 8 – Impres. a cera Negócio 1 (Câmeras) Negócio 2 (Fax) Negócio 3 (Impressoras) Produto essencial 4: impress. jato de tinta Produto essencial 1: câmera básica Produto essencial 2: calculadora Produto essencial 3: fax básico Competência 3 (Micro Eletrônica) Competência 1 (Ótica de Precisão) Competência 2 (Mecanismos de Precisão) Competência 4 (Geração eletron. de Imagens)

VBR vs. Competências Essenciais a origem das capacidades internas está na evolução da organização > em sua cultura VISÃO BASEADA EM RECURSOS o desenvolvimento das competências centrais relacionadas às capacidades depende de um processo de aprendizado estratégico COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

Análise de Port-Folio: matriz BCG Modelo BCG Alta Taxa de Crescimento Baixa Líder Seguidores 1 Posição Relativa

Análise S.W.O.T. Strenghts Forças Weakenesses Fraquezas Opportunities O propósito de uma empresa é delineado a fim de estrategicamente criar riqueza para os acionistas, por meio da satisfação e expectativas de vários stakeholders (Wright; Kroll e Parnell). Strenghts Forças Weakenesses Fraquezas Opportunities Oportunidades Threats Ameaças

Análise S.W.O.T. Rota de sucesso Rota de fracasso FORÇAS OPORTUNIDADES FRAQUEZAS AMEAÇAS Rota de sucesso Rota de fracasso

Potencialidades de ação ofensiva Análise S.W.O.T. AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES AMEAÇAS (I) Potencialidades de ação ofensiva (II) Capacidade defensiva FORÇAS AMBIENTE INTERNO (III) Debilidades (IV) Vulnerabilidade FRAQUEZAS

Direções Alternativas: Matriz SWOT Ambiente Interno Predominância Fraquezas Forças Sobrevivência Manutenção Ameaças Ambiente Externo Crescimento Desenvolvimento Oportunidades

Análise Estratégica Perguntas Chaves: (I) Até que ponto a FORÇA analisada pode colaborar para o aproveitamento da OPORTUNIDADE em consideração? (II) Até que ponto a FORÇA analisada pode colaborar para superar a AMEAÇA em consideração? (III) Até que ponto a FRAQUEZA analisada pode prejudicar (IV) Até que ponto a FRAQUEZA analisada pode agravar a concretização da AMEAÇA em consideração?

Análise SWOT - + Forças Tendências Fraquezas Estratégias Sobrecapacidade da Indústria Concentração do Varejo Força dos Públicos de Saúde Aumento do Gosto pelo ‘Casual’ Baixa Taxa de Crescimento Envelhecimento da População Aumento da Força da Concor. + - Estratégias Correntes v Racionalização 2 1 Aumento de Participação de Mercado +/- -/+ 4 3 Principais Forças Disponibilidade de Recursos Financeiros 8 P&D/Tecnologia/Inovação Marcas Conhecidas Distribuição Intensiva 5 Boas Relações Trabalhistas Principais Fraquezas Subsidiária ‘B’ c/ Baixa Participação de Mercado 6 Poucas Marcas Líderes Muito Tradicional Linhas de Produto muito Amplas Sistemas de Informação 7 Forças Fraquezas Estratégias Tendências

Vantagem Competitiva Sustentada Recursos humanos Vantagem Competitiva Sustentada Recursos organizacionais Recursos físicos

Atividades fragmentadas VANTAGEM COMPETIVA X DIFERENCIAÇÃO II Atividades fragmentadas I Especialização numerosa diferenciação IV Volume III Bloqueio limitada baixa alta Vantagem competitiva

Análise de Port-Folio: matriz GE/McKinsey (1) Forte Unidades de negócios bem Sucedidas Unidades de negócios Medianas Forças da empresa no Setor Unidades de negócios sem Sucesso Fraca Alto Baixo Atração do setor

Vantagem Competitiva: Fatores Críticos de Sucesso Gerenciar como FCS Concentrar Recursos para garantir liderança ou, superar deficiência Mudar o Jogo Buscar novas vantagens em custo ou valor Significativa Influência da Vantagem sobre a Posição Adaptar Reduzir as brechas e buscar diferenças no segmento Baixa Prioridade Pequena Significativa Pequena Diferenças entre os Concorrentes no Fator

Desenvolvimento de Estratégias liderança no custo total diferenciação enfoque Estratégia Genérica dominante favorável defensável fraca inviável Posição Estratégica Competitiva matriz produto x mercado matriz BCG matriz GE/McKinsey SWOT Direções Alternativas desenvolvimento interno aquisições desenvolvimento conjunto Capacitação

Estratégias Genéricas Vantagem Competitiva baixo custo diferenciação Liderança no Custo Total Diferenciação amplo Estratégico Escopo Enfoque Custo Diferenciação estreito

Requisitos para Adoção das Estratégias Genéricas

Vantagem em Custos Custos Escala Fatores Políticos Utilização da Capacidade Custos Localização Focalização Interligações Integração Experiência Oportunismo Consistência de Políticas Compartilhamento de Custos

Evolução das Estratégias Genéricas Ênfase Cobert. Produtos Demand. Preços Nicho-baixo custo Custos gerais mais baixos Nicho de mercado Sem sofisticação Elástica De baixos a médios Nicho-diferenciação clientes especializados Nicho de mercado Altamente diferenciados Constante Altos Nicho- baixo custo -diferenciação clientes especializ. e de baixo custo Nicho de mercado Altamente diferenciados Constante Altos Custos baixos Custos gerais mais baixos Todo mercado Sem sofisticação Elástica Baixos a médios Diferenciação Qualidade mais alta Todo mercado diferenciados Relativa//e constante Médios a altos Custos baixos diferenciação Qualidade > e custos < Todo mercado diferenciados Relativa//e constante Médios a altos Estratégias múltiplas mesclada mesclada mescladas mesclada mesclados

Direções Alternativas: Matriz Produto vs Mercado Produtos atuais novos Não Ação Contração Consolidação Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produto atuais Mercados Desenvolvimento de Mercado Diversificação novos

Diversificação Relacionada Integração Horizontal Fornecedores: Produtos; Serviços Tecnologia Integração Vertical Produtos Complementares Organização Produtos Concorrentes/ Substitutos By-Products Distribuição: Pontos de Venda; Serviços

Diversificação Não Relacionada Finanças Sinergia Habilidades Risco Desejo da Alta Administração Aproveitamento de Capacidade Ociosa

Direções Alternativas: matriz GE/McKinsey VII II V VIII III VI IX Alta Colher Forças da Empresa Média Manter Baixa Construir Alta Média Baixa Atratividade do Setor

Direções Alternativas: matriz GE/McKinsey + ciclo de vida + tamanho empresa (1) Empresa menores Empresa maiores Célula 5 Nicho-custos baixos Nicho custos baixos/diferenciação Célula 9 Custos baixos Custos baixos-diferenciação Múltipla Declínio 1 4 7 2 5 8 3 6 9 Célula 4 Nicho-custos baixos Nicho -diferenciação Nicho-custos baixos/diferenciação Célula 8 Custos baixos / Diferenciação Custos-baixos-diferenciação Múltipla Maturidade Estágio do ciclo de vida do setor Célula 3 Nicho-custos baixo Nicho-diferenciação Nicho-custos baixos/diferenciação Célula 7 Custos baixos / Diferenciação Custos-baixos-diferenciação Múltipla Turbulência Célula 2 Nicho-custos baixo Nicho-diferenciação Nicho-custos baixos/diferenciação Célula 6 Custos baixos / Diferenciação Custos-baixos-diferenciação Múltipla Crescimento Célula 1 Nicho-diferenciação Embrionário

Direções Alternativas: matriz GE/McKinsey + ciclo de vida + tamanho empresa (2) Célula 5 e 9: As empresas de altos custos percebem que não podem concorrer, as estratégias possíveis são as custos baizos e/ou de custos-baixos/diferenciação Célula 9 e 5: As empresas de alto custos percebem que não podem concorrer, as estratégias possíveis são as e/ou de custos-baixos/diferenciação Declínio Célula 4 e 8: Em crescimento nulo a ênfase recai sobre o corte de custos ou sobre diferenciação de produtos. As empresas com produtos singulares podem ainda ter sucesso. Célula 8 e 4: Em crescimento nulo a ênfase recai sobre o corte de custos ou sobre diferenciação de produtos. As empresas com produtos singulares podem ainda ter sucesso. Maturidade Célula 3 e 7: Concorrentes menos ativos saem do mercado, o cresci//o está diminuindo mas o setor ainda se expande a empresa pode prosperar com qualquer estratégia genérica. Célula 7 e 3: Concorrentes menos ativos saem do mercado, o cresci//o está diminuindo mas o setor ainda se expande a empresa pode prosperar com qualquer estratégia genérica Turbulência Estágio do ciclo de vida do setor Célula 2 e 6: Algumas empresas crescem e outras permanecem pequenas, qualquer estratégia genérica para empresa pequena pode ser adequada Célula 6 e 2: Algumas empresas crescem e outras permanecem pequenas, qualquer estratégia genérica para empresa pequena pode ser adequada Crescimento Célula 1: Todas as empresas são pequenas e estão tentando criar novas oportunidades de produto ou mercado, seus custos tendem a serem altos, valorizam a tecnologia Empresas menores Embrionário Empresas maiores

Direções Alternativas: Matriz SWOT Ambiente Interno Predominância Fraquezas Forças Sobrevivência Manutenção Ameaças Ambiente Externo Crescimento Desenvolvimento Oportunidades

Matriz Decisória Capacidade competitiva Lucratividade setorial Fraca Preço baixo para ganhar participação Muito fraca Reduzir custos Sair do mercado Retirada programada Desinvestir Dobrar ou sair Fraca Melhorar a produtividade Fraca Evitar problemas Diferenciar serviços Capacidade competitiva Não investir Média Programar retirada Maximizar caixa Diversificar mercados e serviços Moderada Crescer ao máximo Evitar riscos Colher o máximo Maior participação de mercado: 1- entrar em novos mercados. 2 - consolidar mercados atuais Ganhar mercados conhecidos Desenvolver a lealdade do cliente Forte Forte Gerar caixa Liderança absoluta Crescer Melhorar a participação de mercado Muito forte Adaptar linhas de produtos Gerar caixa máxima e lucros altos Lucratividade setorial Baixa Média Alta

Capacitação Desenvolvimento Interno Aquisições/Fusões Alianças estratégicas arranjos cooperativos normalmente entre fornecedores e clientes os parceiros podem assumir posições acionárias em novos negócios criados conjuntamente acordos cooperativos > formas não-acionárias Redes organizações que operam em complexas redes de interações com outros agentes e organizações podem incluir concorrentes e clientes Estratégia Coletiva formação conjunta de estratégia entre os membros de uma rede Terceirização Estratégica

Alianças Estratégicas SUPORTE T.I. FORNECEDOR 1 VAREJISTA EMPRESA ATACADISTA FORNECEDOR 2 CONSULTORIA DISTRIBUIDOR OPERADOR LOGÍSTICO

Redes COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 COMPETIDOR 3