Empreendedorismo Corporativo Prof. Guilherme Alexandre Monteiro Reinaldo Recife

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Comportamento Empreendedor

Comportamento Empreendedor Perfil empreendedor (caracterísitcas inatas) x Comportamento Empreendedor (atitudes) Uma definição de empreendedor: “Alguém que no processo de construção de uma visão, estabelece um negócio, objetivando lucro e crescimento, apresentando um comportamento inovador e adotando uma postura estratégica”.

Comportamento Empreendedor O psicólogo David McClelland realizou uma pesquisa com empresários com o objetivo de descobrir se existia um “perfil” característico entre empreendedores de sucesso. A pesquisa durou três anos e abrangeu 34 paises. Resultado: não existe diferença significativa entre características de perfil entre empresários de sucesso e os que fracassam; porém os bens sucedidos possuem características comportamentais distintas.

Características comportamentais verificadas nos empresários de sucesso: Busca de oportunidades e iniciativa; Assume riscos moderados; Exigência de qualidade e eficiência; Persistência e comprometimento; Estabelecimento de metas (Mensuráveis, Especificas, Temporais, atingíveis); Planejamento e monitoramento sistemáticos; Constante busca de informações; Poder de persuasão e formação de rede de contatos (networking); Independência e auto-confiança.

Intra-empreendedorismo O Intra-empreendedorismo ou Comportamento Empreendedor é o empreendedorismo dentro das empresas. Seu objetivo é acelerar as inovações dentro das empresas através do melhor uso dos seus talentos empreendedores;

Como estimular o intra-empreendedorimo Incentivar a expressão criativa dos funcionários na resolução de problemas operacionais simples até a formulação de inovações mais complexas; Incentivar a formação de líderes; Incentivar e disseminar o conhecimento gerado;

Teoria de McClelland Baseada em três necessidades específicas dos empreendedores: Necessidade de realização necessidade de sucesso, avaliação segundo algum padrão internalizado de excelência; metas desafiadoras... Necessidade de filiação necessidade de relacionamento e amizade, influenciada pelo ambiente e pelas habilidades pessoais Necessidade de poder necessidade de controlar ou influenciar direta ou indiretamente outras pessoas; controlar recursos, informação

Motivação nas Organizações Pesquisa “The Enthusiastic Employee: Giving Workers What They Want” 4 milhões de pesquisas com funcionários de várias empresas em 30 anos David Sirota, Louis Mischkind e Michael Meltzer, da Sirota Consulting, de Nova York, Wharton School Publishing Fonte: Revista Exame, Maio 2005 1 – Eqüidade: Remuneração justa, benefícios, tratamento com respeito 2 – Realização: Desafios, orgulho do trabalho e da organização, desenvolvimento 3 – Coleguismo: Sensação de que as pessoas trabalham bem em grupo

Como seria o perfil do Empreendedor Corporativo?

Empreendedor corporativo Para consolidar um comportamento empreendedor na organização o gerente deve, muitas vezes, pensar e agir como um empreendedor Os empreendedores de sucesso fazem 3 coisas muito bem: identificam oportunidades avaliam a oportunidade implementam meios (nova empresa) para capitalizar sobre a oportunidade

Empreendedor start-up X Empreendedor corporativo A maioria das características dos empreendedores start-up pode ser encontrada da mesma forma nos empreendedores corporativos, com duas exceções: Paixão pelo que faz (algo que é seu) Auto-controle (e definição do caminho a seguir)

desculpa para agir de forma Exceções Paixão Empreendedor (gerente) corporativo investe na carreira, promoção sucesso pessoal Empreendedor de start-up apaixonado pela idéia prazer em fazer acontecer, via oportunidade identificada Controle são controlados pela organização mantêm o controle Não pode ser desculpa para agir de forma empreendedora, já que sempre existem meios para se fazer ouvir nas organizações!

Tipos de empreendedores Tipo 1 - O empreendedor que busca resultados (empreendedor clássico) Tem uma necessidade grande de realização Sente a necessidade de receber um feedback (avaliação) de sua performance Planeja e estabelece metas Tem uma forte iniciativa pessoal Compromete-se fortemente e se identifica com a organização Possui autocontrole (define os caminhos a seguir) Acredita que o trabalho deveria ser guiado por metas pessoais, e não pelos outros

Tipos de empreendedores Tipo 2 - O grande vendedor (Atinge o sucesso através de sua rede de relacionamentos, capacidade de vender e ser persuasivo, e das habilidades pessoais) Tem grande capacidade de se entender com as pessoas (muita empatia) Deseja ajudar aos outros Acredita que os relacionamentos, interações e as atividades sociais são importantes Necessita possuir fortes relacionamentos com outras pessoas Acredita que o ato de vender é crucial para que a empresa implemente suas estratégias Geralmente tem alguma experiência em vendas

Tipos de empreendedores Tipo 3 - O gerente (possui boas habilidades gerenciais combinadas com uma agressiva orientação ao crescimento profissional) Deseja ser um líder corporativo Deseja competir É decisivo (gosta de tomar decisões) Deseja o poder Tem atitudes positivas em relação à autoridade Deseja ficar um pouco distante dos demais funcionários

Tipos de empreendedores Tipo 4 - O criativo (gerador de idéias) Desejo de inovação Adora idéias, é curioso, mente aberta Acredita que o desenvolvimento de novos produtos é parte crucial para a estratégia da empresa É muito inteligente, o ato de pensar é o diferencial de sua abordagem empreendedora Usa a inteligência como vantagem competitiva Deseja evitar tarefas muito arriscadas

Papéis dos empreendedores Iniciador: É aquele que dá início ao processo empreendedor, que identifica a oportunidade, algum problema interno que deve ser resolvido, uma inovação que pode ser obtida etc. Muitos podem ser os iniciadores de projetos, mas geralmente os champions (defensores da idéia) ou gerentes é que acabam fazendo isto acontecer. Sponsor (apoiador) / Facilitador: São os gerentes seniores, diretores ou outros funcionários de alto escalão, os quais agem como críticos e conselheiros do projeto, ajudando a equipe a conseguir os recursos e até mesmo interferindo e tentando modificar regras internas para que o projeto seja implementado. É o grande protetor do projeto internamente e facilitador do processo.

Papéis dos empreendedores Champion (defensor da idéia) / Gerente: É o que lidera e dirige o projeto, que coloca as idéias em prática, define estratégias para superar os obstáculos e leva o projeto para a fase da implementação. Aquele que dá suporte: É aquele que geralmente se envolve em atividades mais secundárias, porém importantes para a implementação do projeto; o que exerce um papel analítico, faz as pesquisas de mercado, analisa relatórios, usa sua inteligência e experiência para desenvolver e ajudar na implementação dos planos.

Papéis dos empreendedores Crítico: É o advogado do diabo, está sempre analisando questões críticas, identificando pontos fracos, apresentado alternativas para implementação e argumentos para a não implementação de certas idéias, tudo com base em sua experiência e conhecimento do mercado e da empresa. Papéis principais Os dois papéis mais críticos são o do Gerente (champion) e do Apoiador (sponsor), pois estes definirão a continuidade ou não do projeto, um tendo a iniciativa de levar o projeto adiante e o outro abrindo caminho para que isso ocorra.

Como selecionar o apoiador Atentar para: Como é seu trânsito dentro da organização, se é bem relacionado e visto de forma respeitosa pelos outros; Se ele/ela é uma pessoa que tem sido desafiada e mesmo assim levou projetos inovadores adiante; Se ele/ela já atingiu status suficiente na organização e não vê o projeto como uma forma de se autopromover; Se ele/ela tem o poder de tomar ou influenciar a tomada de decisões na organização; Se ele/ela é uma pessoa conhecedora do sistema corporativo e de como as decisões são tomadas e implementadas na organização; Se ele/ela é uma pessoa comprometida com os projetos nos quais se envolve e procura focar suas ações, buscando resultados.

Ambiente Corporativo Chief Executive Officer Chief Financial Officer Chief Operation Officer Chief Information Officer

Definindo um Gerente de TIC É (ou pelos menos deveria ser) envolvido na criação de novas oportunidades de negócio através da TIC; É denominado atualmente como CIO (Chief Information Officer); Colaborando com outros executivos, o CIO encontra-se freqüentemente perto do núcleo de desenvolvimento de negócio dentro da organização.

O que faz um gerente de TIC? Consultor de e-Business, além de responsável por manutenção, integração, operações e segurança Objetivos estratégicos MUDANÇAS E FLEXIBILIDADE TRANSFORMAÇÃO Marketing & Vendas Finanças Papel do Gerente de TIC Capital Humano Compras Produção Contabilidade Técnico para instalação de rede, hardware e software, entre diversos departamentos Suporte a redes e comunicação da empresa

Contexto CEO MKT & VENDAS COMPRAS RH TEC FINANÇAS CIO QUALIDADE SUPORTE GP GP TIME TIME TIME TIME

Níveis Organizacionais Estratégico Tático/Gerencial Gerencial Operacional Execução

Modelos de Gestão Avalia o desempenho estratégico, sendo considerado uma das ferramentas de grande importância na área de planejamento estratégico monitorando o desempenho empresarial.

Integração via Supply-chain Infraestrutura de comunicação e internet Governança de TI Integrações Tecnológicas Integração via Supply-chain Infraestrutura de comunicação e internet Sistemas ERP – integração gestão-chão fábrica Sistemas CRM Padronização de aplicações Padronização de processos Integração da Gestão Estratégica – Tática – Operacional (BI, DW, DMining, Inteligencia Compet) Apresentando o roteiro da apresentação: Na INTRODUÇÃO serão abordados os aspectos gerais sobre o assunto Em seguida serão apresentados breves conceitos sobre SISTEMAS DE HIPERDOCUMENTOS DISTRIBUÍDOS. No item CONSISTENCIA DE LIGAÇÕES é apresentado um referencial teórico e, em especial, um classificação das soluções encontradas, Em SOLUÇÃO PROPOSTA iremos analisar, detalhadamente, o embasamento e funcionamento da solução proposta para o ambiente WWW do Instituto No item PROTOTIPO IMPLEMENTADO serão abordados aspectos de implementação e prototipagem da ferramenta e finalmente apresentaremos as conclusões obtidas e as sugestões de trabalhos futuros.

Níveis Organizacionais Estratégico Tático/Gerencial Gerencial Operacional Execução

PDCA

Balanced Scorecard

Objetivo Estratégico: Exemplo “Ser até 2015 uma organização líder de transformação social, orientada para a civilidade no trânsito, através da educação, de iniciativas cidadãs, da valorização do servidor e do usuário, consolidando sua credibilidade, eficiência, facilidade de acesso virtual e excelência no atendimento.”

Indicadores

Metas

Ações

Indicadores de Desempenho

Indicadores de Desempenho

5W3H 1. Como CIO (Chief Information Officer) de uma empresa você deve elaborar um Plano de Ação baseado na ferramenta 5W3H. 2. Realize um brainstorming para alinhar a estratégia e objetivos de TIC considerando os recursos disponíveis e aquisições necessárias.

Desdobramento em Plano de Ação

O Imperativo da Inovação Estratégica

: O imperativo da inovação estratégica FIGURA I.2 Opções de crescimento : O imperativo da inovação estratégica

O imperativo da inovação estratégica

: O desafio da aprendizagem FIGURA 1.2 O melhor indicador de aprendizagem é a melhoria das previsões. : O desafio da aprendizagem

: DNA organizacional FIGURA 1.3 Os quatro elementos do DNA organizacional : DNA organizacional Pessoal Traços de liderança, políticas de provimento de pessoal, competências, normas de promoção, carreiras funcionais. Estrutura Relações de subordinação formais, autoridade decisória, fluxos de informação, fluxos de tarefas e processos. Sistemas Sistemas de planeamento, orçamentação e controlo; avaliação do desempenho da empresa, sistemas de incentivos e remuneração. Cultura Definição dos comportamentos valorizados pela organização; pressupostos de negócios implícitos; vieses no processo decisório.

Referências ROSS, Jeanne W.; WEILL, Peter. Governança de TI: tecnologia da informação: como as empresas com melhor desempenho administram os direitos decisórios de ti na busca por resultados superiores. São Paulo: M. Books, 2006. TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de TI – tecnologia da informação. São Paulo: M. Books, 2006. www.josedornelas.com