COMPETITIVIDADE E DESEMPENHO EMPRESARIAL BALANCED SCORECARD 1º Semestre/2008

Autores : David Norton e Robert Kaplan A ORIGEM DO BALANCED SCORECARD Autores : David Norton e Robert Kaplan 1990

Indicadores para a gestão da estratégia Indicadores para avaliação do desempenho organizacional Era industrial – ênfase em indicadores financeiros e operacionais; Era da informação – ampliação para indicadores Não Financeiros, que incluem vetores de geração de valor, como as capacidades e os recursos intangíveis. Os indicadores financeiros medem as consequências das estratégias e ações organizacionais, mas não mensuram e vinculam os aspectos subjacentes que contribuem para a formação destes resultados.

Mudança no perfil dos Indicadores Da era industrial para a era da informação Até os anos 80, as empresas criavam valor a partir de ativos tangíveis, mediante a transformação de matérias-primas em produtos acabados; Em 1982, o valor contábil dos ativos tangíveis representava 62 % do valor de mercado das empresas (estudo do Brookings Institute); Em 1992, esta relação caiu para 38 %; Em 2000, esta mesma relação caiu para 15 %.

BALANCED SCORECARD Relacionamentos com clientes No ambiente atual, as oportunidades de criação de valor estão migrando para a gestão de estratégias baseadas no conhecimento, que exploram ativos intangíveis da organização: Relacionamentos com clientes Desenvolvimento de produtos e serviços inovadores Tecnologia da informação e bancos de dados Capacidades, habilidades e motivação dos funcionários.

Por que tantas estratégias falham ? Geralmente as empresas são criativas na formulação de suas estratégias; Mas falham na sua implementação.

Por que os planos costumam falhar Apenas 10 % das estratégias são implementadas Barreiras à implementação da Estratégia Barreira da Visão Apenas 5 % dos colaboradores entendem a estratégia Barreira da Motivação Apenas 25 % dos executivos têm incentivos associados à estratégia Barreira Cultural 85 % dos executivos dedicam menos de uma hora por mês discutindo a estratégia Barreira do Budget 60 % das empresas não estabelecem um link entre o orçamento e a estratégia

Tema da Execução Estratégia GAP de Execução da Estratégia O GAP na Execução da Estratégia (Stephen Covey – O 8º Hábito – XQ Results - 2004) Pesquisa realizada com 2,5 Milhões de Executivos de diferentes países. Tema da Execução Estratégia Grau de Concordância GAP de Execução da Estratégia 1. Direcionamento Estratégico da Organização: A estratégia e os objetivos estratégicos são entendidos pelos funcionários da empresa ? 23 % 77 % 2. Visão Estratégica da Organização: Os funcionários estão focalizados nos objetivos da organização ? 22 % 78 % 3. Comprometimento Individual: As pessoas estão comprometidas com o destino estratégico ? 39 % 61 % 4. Qualidade dos Objetivos das Equipes de Trabalho: As equipes de trabalho têm objetivos claros e mensuráveis ? 9 % 91 % 5. Qualidade dos Objetivos dos Indivíduos no trabalho: As pessoas têm, em relação ao trabalho, objetivos claros e mensuráveis ? 10 % 90 % 6. Planejamento dos Resultados em Equipe: As equipes de trabalho planejam em conjunto como alcançar seus objetivos ? 16 % 84 % 7. Comunicação entre Equipes de Trabalho: As equipes de trabalho têm um entendimento mútuo e estabelecem um diálogo criativo ? 17 % 83 %

Os objetivos e as medidas focalizam o desempenho organizacional sob BALANCED SCORECARD O BSc complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do BSc derivam da visão e da estratégia. Financeira Os objetivos e as medidas focalizam o desempenho organizacional sob 4 perspectivas: Cliente Processos internos EQUILÍBRIO Aprendizado & Crescimento

dos objetivos organizacionais Balanced Scorecard busca o alinhamento dos objetivos organizacionais sinergia Entre as 4 Perspectivas de Valor Entre as Áreas Internas

BALANCED SCORECARD : 4 perspectivas Fluxo Dinâmico Retorno sobre o Investimento Financeira Cliente Lealdade dos Clientes Pontualidade das Entregas Processos Internos Qualidade dos Processos Ciclo dos Processos Aprendizado e Crescimento Competência e motivação do funcionário

Perspectiva Financeira Como a organização é vista por seus acionistas ou proprietários ? Os indicadores financeiros devem mostrar se implementação e execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre patrimônio líquido, valor econômico agregado, geração de caixa, crescimento de receitas etc.

Perspectiva do cliente Como a organização é vista por seus clientes e como ela pode atendê-los da melhor forma possível ? Os indicadores devem mostrar se os produtos e serviços prestados estão de acordo com a missão da organização. Exemplos: grau de satisfação dos clientes, % de participação no mercado, taxa retenção de clientes e de aquisição de clientes potenciais.

Perspectiva dos Processos Internos Os processos de negócios que a empresa precisa ter excelência. Os indicadores devem mostrar se os processos e a operação estão alinhados e se estão gerando valor. Os indicadores estão voltadas para os processos internos que terão maior impacto na satisfação dos clientes. Exemplos: prazo de entrega, produtividade, redução do % de produtos fabricados com defeitos, redução de custos etc.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento A capacidade da organização para melhorar continuamente e se preparar para o futuro. Os indicadores devem mostrar como a organização pode aprender e se desenvolver para garantir crescimento, e construir novas competências; Exemplos: aquisição desenvolvimento de novos conhecimentos e habilidades, melhoria do grau de satisfação e de motivação das pessoas etc.

Definição dos Mapas Estratégicos

Mapa Estratégico Significa colocar a história da estratégia no papel. O mapa estratégico deve possibilitar que as pessoas entendam a estratégia como se ela fosse um roteiro de um filme. Deve ser desenvolvido dentro de uma lógica de eventos que possuam relação de causa-efeito, orientado para os resultados esperados.

Relações de Causa e Efeito – Questões do tipo “Se, Então” Exemplo: Qual é a relação entre aumento da rentabilidade e o melhor aprendizado sobre os clientes ? Se aprendermos mais sobre o estilo de vida dos clientes, então será possível desenvolver produtos personalizados para eles. Se desenvolvermos novas competências tecnológicas, então será possível desenvolver novos produtos com maior rapidez Se os clientes perceberem um elevado valor nos novos produtos, então eles estarão mais dispostos a pagar um preço pela diferenciação. Se o valor da diferenciação for bem superior ao custo dos produtos, então os produtos personalizados permitirão um aumento na rentabilidade.

Fatores Críticos para o Sucesso A identificação dos fatores críticos para o sucesso representa uma importante fase do sistema de gestão baseado no BSC. Os fatores críticos para o sucesso representam o elo de ligação entre a estratégia e a definição dos objetivos organizacionais. Podem ser entendidos como sendo : As Competências Os conhecimentos Os ativos tangíveis e intangíveis Que uma empresa precisa desenvolver e dominar para ser competitiva e gerar valor para os acionistas.

Fatores Críticos para o Sucesso Distribuição Rede de Distribuidores Desenvolvimento de canais Logística Tecnologia Know-How em P & D Inovação em Produto Inovação em Produção Vendas Força de vendas treinada Linha ampla de produtos Serviços aos clientes Fatores Críticos para o Sucesso Marketing Imagem da marca Segmentação Proposição de valor Produção Qualidade da produção Flexibilidade da produção Aliança com fornecedores RH Talento da equipe Motivação do time Conhecimento de negócios

Para cada uma das perspectivas são definidos: Balanced Scorecard Para cada uma das perspectivas são definidos: Objetivos Indicadores (ou medidas) Metas Iniciativas Para formar o Mapa da Estratégia Pressuposto: O que não é medido não é controlado

APRENDIZADO E CRESCIMENTO Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas FINANCEIRA Crescer a rentabilidade Expandir o market share EBTIDA LL/ PL Faturamento anual EBTIDA de 20 % ROE de 30 % Faturamento anual de R$ 1,5 bi Programa para redução de custos Redução Ciclo Financeiro Expandir a rede de distribuição. CLIENTES Fidelizar Aumentar a Satisfação % de retenção de clientes Índice de penetração de produtos % Satisfação de clientes Aumento de 50 % na retenção Aumento de 15 % satisfação Reforçar o serviço de atendimento e de e de pós-venda Help Desk Implantação do SAC PROCESSOS INTERNOS Melhorar a qualidade dos produtos Reduzir o ciclo de fabricação e de estocagem % de produtos fabricados sem defeitos e sem devoluções Prazo fabricação Prazo de entrega Índice de produtos com defeitos – no máximo 1 % Redução de 15 para 10 dias no ciclo Programa de Qualidade Total Revisão dos processos Investimento em tecnologia e novos equipamentos APRENDIZADO E CRESCIMENTO Elevar a capacitação técnica das equipes Aumentar a motivação Produtividade das pessoas Melhoria do clima organizacional Aumento de 10 % produtividade Melhoria de 20 % na satisfação das pessoas Ações de treinamento Apoio a cursos de especialização. Política de meritocracia Lucro Receitas Qualidade Rapidez Bom atendimento Excelência Operacional Qualificação e Motivação Boa gestão de pessoas

O BSc e o alinhamento organizacional em torno da estratégia

Princípios da organização focalizada na estratégia Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva Mobilização Processo de Governança Sistema Gerencia Estratégico BSc Estratégia Converter a estratégia em processo contínuo Conectar Orçamentos e Estratégias Sistemas de Informação e Análise Aprendizado Estratégico Traduzir a estratégia em termos operacionais Mapas de Estratégia Balanced Scorecards Alinhar a organização à estratégia Papel da corporação Sinergia entre Unidades Negócios Sinergia entre serviços compartilhados Transformar a estratégia em tarefas de todos Consciência estratégica Scorecards pessoais Recompensas equilibradas

BALANCED SCORECARD Um modelo para comunicar, vincular e alinhar a estratégia para todos os níveis da organização; Ferramenta para gerenciar a estratégia; Sistema de Gestão Estratégica.

APRENDIZADO & CRESCIMENTO BALANCED SCORECARD FINANCEIRA Visão e Estratégia PROCESSOS INTERNOS CLIENTE APRENDIZADO & CRESCIMENTO

Utilização atual do BSc Ásia – 71 % EUA – 62 % Europa – 60 % América Latina – 40 % Algumas empresas que aplicam o BSc no Brasil Banco Daimler Chrysler Brasil Telecom Cia Siderúrgica de Tubarão Gerdau Oxiteno Petrobrás Senai

Exercício para aplicação dos conceitos do BSc Escolha uma empresa (de preferência a que você trabalha); Identifique os principais objetivos e estratégias da organização; Elabore uma Mapa de Estratégia, estruturando para cada uma das quatro perspectivas : 2 Objetivos 2 Indicadores 2 Metas 2 Iniciativas Escolha um nível organizacional, que pode ser um dos três: A organização Uma unidade ou divisão de negócios Uma área ou departamento