Gestão Estratégica de Pessoas ABRH-RJ SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO SUBSECRETARIA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS   GESTÃO DE PESSOAS: DESAFIO PERMANENTE Gestão Estratégica de Pessoas Dias: 11 e 12 de novembro de 2009 Local: Auditório da Fundação DER-RJ Avenida Presidente Vargas, 1.100 - Centro

CV: Alice Ferruccio Doutora e Mestre em Engenharia de Produção COPPE/UFRJ; Psicóloga IP/UFRJ; Professora Adjunto do Departamento de Engenharia Industrial da UFRJ; Professora Convidada do Instituto Militar de Engenharia – IME; Professora dos cursos Lato Sensu da COPPE e da POLI/UFRJ, Diretora da ABRH do Grupo de Gestão do Conhecimento e Membro do Comitê Permanente de Responsabilidade Social do Instituto Brasileiro de Petróleo – IBP.

Qual a função estratégica da área de gestão de pessoas? Qual será o futuro da área de gestão de pessoas em um mundo com tantas e intensas mudanças? A resposta é ser uma área de gestão de pessoas estratégica? Mas o que é “gestão estratégica de pessoas”?

Visão Geral A Área de Gestão de Pessoas deve participar da definição da estratégia da instituição. A Área de Gestão de Pessoas deve desenhar suas estratégias para suportar a estratégia da organização. Somente com este alinhamento ente as estratégias corporativas e os componentes básicos do sistema de gerenciamento de pessoas é que a Área poderá efetivamente mostrar o quanto é, por definição, ESTRATÉGICA para a orgnização.

Hoje a área de gestão de pessoas precisa ter concentração no core business Ênfase nos objetivos e resultados da instituição; Gerenciar vários processos relacionados à gestão com as pessoas; Ser flexível (capaz de mudar) e dinâmico (rapidamente) e Ser uma consultoria interna com visão estratégica.

Novas Formas de se Comunicar Quais são estas mudanças? Novas Economias Novos Negócio Novos Mercados Novos Clientes Novas Tecnologias Novas Formas de se Comunicar

O Ambiente Globalização da economia; Crescentes mudanças; A maior complexidade das arquiteturas organizacionais; A exigência de maior valor agregado dos produtos (bens e serviços); Aumento da competição; Corrida tecnológica; Crescente automação nas indústrias e substituição das pessoas nos postos de trabalho; Exclusão social crescente e acirramento das desigualdades...

Ontem Transição SEM DP DP RH Hoje RH Estratégico

Era da Informação Informações dos Clientes Externos Gestão do Informações sobre as Barreiras do Mercado Gestão do Conhecimento Vantagem Competitiva Dados Informações Conhecimento Decisão Feedback / Retroalimentação Informações sobre mudanças na tecnologia Informações dos Concorrentes Informações dos Fornecedores

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO monitoramento Visão + Competência Incentivos Recursos Plano de Ação Mudança Confusão Ansiedade Mudança Lenta Frustração Sonho Comunicação O quê: FCS Tempo: 2 min Como: Fonte: Adaptado de Internal Consulting Skills - Cornell University

A hora da mudança... Visão Crise

Visão Metas Projetos Formulação Estratégica Gerência Gerência pelas de CICLO DE GERENCIAMENTO (Ciclo para Melhorar) C P D Conduzir a Execução do Plano Verificar o atingimento da meta Padronizar e Treinar no sucesso 3 2 4 6 Estabelecer Plano de Ación Tomar Ación Corretiva no Insucesso 5 1 Localizar Problemas e estabelecer Metas A CICLO DE GERENCIAMENTO (Ciclo para Melhorar) C P D Conduzir a Execução do Plano Verificar o atingimento da meta Padronizar e Treinar no sucesso 3 2 4 6 Estabelecer Plano de Ación Tomar Ación Corretiva no Insucesso 5 1 Localizar Problemas e estabelecer Metas Metas A CICLO DE GERENCIAMENTO (Ciclo para Melhorar) C P D Conduzir a Execução do Plano Verificar o atingimento da meta Padronizar e Treinar no sucesso 3 2 4 6 Estabelecer Plano de Ación Tomar Ación Corretiva no Insucesso 5 1 Localizar Problemas e estabelecer Metas Projetos Gerência pelas Diretrizes Gerência de Projetos O quê: Conceito de Sistema de Gestão instituiçãorial Tempo: 5 min Como: Apresentar ao público a integração dos níveis de Planejamento (Estratégica, Tática e Operação), e os resultados de cada tipo de Planejamento. * O nível estratégico, representado pela alta gerência, tem como competência básica traduzir as incertezas de um mercado altamente dinâmico para uma visão e estratégias que a Organização deve atingir.* O nível tático, representado pela média gerência, traduz as estratégias em planos e projetos a serem realizados pelo nível operacional.* O nível operacional, executa os projetos, não está acostumado e não gosta de lidar com incertezas. E o que ocorre quando o nível estratégico não funciona adequadamente? As incertezas vão para os níveis seguintes, indo até o nível operacional, chegando a pessoas que não tem por hábito trabalhar com incertezas e, terminam passando esta percepção de insegurança para os seus clientes que, acabam muitas vezes, não se sentindo seguros com relação aos produtos e serviços prestados e terminam indo para a concorrência. A CICLO DE GERENCIAMENTO (Ciclo para Manter) C S D Conduzir a Execução do trabalho Verificar o atingimento da meta 3 2 4 Padrões Tomar Ación Corretiva no Insucesso (Tratamento de Anomalias) 5 1 Metas-Especificaciones do produto do RESULTADOS Q E Gerência da Rotina

O que é um processo?

Ganhos da visão por processos Melhoria no desempenho : interfaces funcionais Visão dinâmica da cadeia de valor : entradas, cliente, processo e produto Comunicação entre departamentos da instituição Empowerment : funcionários tomam as suas próprias decisões

Visão por Processos Necessidades MATERIAIS FORNECEDOR CLIENTE INSUMOS Retorno CLIENTE SERVIÇOS MATERIAIS SAÍDA INSUMOS

Como a Área de Gestão de Pessoas participa deste processo? Plano Estratégico ONDE QUEREMOS CHEGAR? A Essência da Estratégia estratégia FUTURO ONDE ESTAMOS? Como a Área de Gestão de Pessoas participa deste processo? PRESENTE Alice Ferruccio, 2009

RESULTADOS ESPERADOS ESTRATÉGIAS PLANEJADAS (?) OUTROS RESULTADOS Qual a distância entre a estratégia planejada e a implementada? Resistência? RESULTADOS ESPERADOS ESTRATÉGIA IMPLEMENTADAS ESTRATÉGIAS PLANEJADAS (?) Barreiras ESTRATÉGIA IMPLEMENTADA OUTROS RESULTADOS Alice Ferruccio, 2008

Questões críticas Qual a distância entre o que você é hoje e o que você deseja ser? O que fazer para chegar até lá? Qual a sua visão de futuro para a sua organização? Em quanto tempo você quer chegar lá? Look at the quiz you have completed at the start…. (silence). Alice Ferruccio, 2009

Estratégia Posicionamento Análise Estratégica Focos Estratégicos Onde Estamos Análise do Ambiente Ações e Planos Painel de Bordo

Missão Declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue o negócio e razão de ser da instituição em relação a outras e identifica seu escopo de atuação e seus clientes.

Valores Princípios básicos relacionados a comportamentos e atitudes das pessoas no exercício de suas atividades dentro da instituição e nos relacionamentos externos

Visão COMO A ORGANIZAÇÃO PRETENDE SE PROJETAR JUNTO AO MERCADO EM UM HORIZONTE DE TEMPO

Declaração de Visão Responde a Questão O que nós queremos nos tornar em ----- ?

Análise Estratégia x Cenários Abordagens INTERNA E X T R N A Predominância de Ameaças de Oportunidades Estratégia de Manutenção (cenário não otimista) Característica: ameaça dos concorrentes, mas a instituição ainda é forte. Estabilidade (manter a posição) Concentração (busca dominação do segmento onde atua) Estratégia de Sobrevivência (cenário pessimista) Característica: forte ameaça dos concorrentes e a instituição não possui condições para competir. Redução de Custos Reanálise de investimento Abandono Predominância de Pontos Fortes Predominância de Pontos Fracos Estratégia de Desenvolvimento (cenário mais otimista) Característica:ambiente com ótimas oportunidades e a instituição com excelentes condições para crescer. Desenvol. de mercado Desenvol. de novos produtos Diversificação (compra similar ou fora da cadeia) Associativas (instituiçãos autônomas se juntam) Estratégia de Crescimento (cenário otimista) Característica: ambiente com ótimas oportunidades e a instituição com certas dificuldades internas para crescer. Expansão (aumento das vendas) Inovação (lançamento de novos produtos) Parcerias (se junta a outras instituiçãos para promover seus produtos) Internacionalização (expansão para outros países) Fonte: Adaptado de: Valadares, Maurício C. B. Planejamento Estratégico instituiçãorial. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2003.

Análise Estratégia x Cenários Abordagens INTERNA E X T R N A Predominância de Ameaças de Oportunidades Estratégia de Manutenção (cenário não otimista) Característica: ameaça dos concorrentes, mas a instituição ainda é forte. Estabilidade (manter a posição) Concentração (busca dominação do segmento onde atua) Estratégia de Sobrevivência (cenário pessimista) Característica: forte ameaça dos concorrentes e a instituição não possui condições para competir. Redução de Custos Reanálise de investimento Abandono Predominância de Pontos Fortes Predominância de Pontos Fracos Estratégia de Desenvolvimento (cenário mais otimista) Característica:ambiente com ótimas oportunidades e a instituição com excelentes condições para crescer. Desenvol. de mercado Desenvol. de novos produtos Diversificação (compra similar ou fora da cadeia) Associativas (instituiçãos autônomas se juntam) Estratégia de Crescimento (cenário otimista) Característica: ambiente com ótimas oportunidades e a instituição com certas dificuldades internas para crescer. Expansão (aumento das vendas) Inovação (lançamento de novos produtos) Parcerias (se junta a outras instituiçãos para promover seus produtos) Internacionalização (expansão para outros países) Fonte: Adaptado de: Valadares, Maurício C. B. Planejamento Estratégico instituiçãorial. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2003.

Processos de Gestão de Pessoa e suas Interações Provisão Avaliação e Controle Alocação Informação Manutenção Desenvolvimento Equilíbrio do Sistema Complexo Alice Ferruccio, 2009

Como sua instituição realiza estes Processos de RH? Provisão: Recrutamento e Seleção Alocação: Modelagem de Cargos, Descrição de Cargos, Pesquisa Salarial, Políticas e Planejamento de Pessoal. Mapeamento dos Processos Internos, Mapa de Competências. Manutenção: Auditoria Interna, Segurança do Trabalho (CIPA), Saúde Ocupacional, Responsabilidade Social instituiçãorial, Pesquisa de Clima Organizacional, Relações Trabalhistas, Remuneração Total (controle da folha de pagamento: salário, benefícios e incentivos). Avaliação e Controle: Avaliação de Desempenho e Gestão de Carreira. T & D: Treinamento e Desenvolvimento Informação e Banco de dados: Comunicação Interna (informes para intranet, boletins sobre as atividades de RH, murais) e Banco de dados (sistema integrado de gestão para ARH). Alice Ferruccio, 2009

Questões Para que o RH seja “estratégico” tem que passar pelos seguintes estágios: RH Operacional – focado na execução cotidiana das práticas e processos relacionados com pessoas (recrutamento, seleção, etc.). Aplica medidas disciplinares, faz o controle burocrático e é agente de manutenção do status quo instituiçãorial. Supridor de serviços para outros departamentos. RH Tático – consultor interno dos gerentes (que atuam como gestores de pessoas). Práticas e processos de RH são descentralizados. Prepara os gerentes para atuarem como líderes ou coaches. Seu cliente é o gerente e seu planejamento tático tem amplitude de médio prazo. RH Estratégico – consultor organizacional e responsável pelo planejamento estratégico de RH participando do P.E. organizacional. É agente de transformação e da inovação, sem deixar de lado o papel de consultor interno dos gerentes. Fonte: Idalberto Chiavenato,2000 Alice Ferruccio, 2009

Exemplo: Macroprocesso MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

O Processo de Provisão MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009 Estratégia Da Área de Gestão de Pessoas O Processo de Provisão Estratégia da instituição MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

O Processo de Provisão MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

O Macroprocesso de Seleção MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

A Escolha do Método de Seleção Simulação Análise dos Currículos Os Testes Escritos Os Testes Práticos ? Os Testes Psicológicos Quando as modificações não são claras para as pessoas que serão afetadas; Quando existem diferentes interpretações para as mesmas modificações; Quando as modificações só trarão benefícios para alguns; Quando as modificações foram feitas em bases pessoais; Quando as modificações ignoram os grupos que existem nas organizações; Quando as pessoas não conhecem os objetivos da mudança. A Entrevista A Dinâmica de Grupo Alice Ferruccio, 2009

O Processo de Seleção MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

O Processo de Seleção MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

O Processo de Seleção MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

O Processo de Seleção MOMENTO DA instituição Alice Ferruccio, 2009

A Contratação Alice Ferruccio, 2009

O Processo de Contratação Alice Ferruccio, 2009

O Processo de Contratação Alice Ferruccio, 2009

O Processo de Contratação Alice Ferruccio, 2009

Processos de RH Alice Ferruccio, 2009

Processos de Gestão de Pessoa e suas Interações Provisão Avaliação e Controle Alocação Informação Manutenção Desenvolvimento Equilíbrio do Sistema Complexo Alice Ferruccio, 2009

As Competências Alice Ferruccio, 2009

Mapeamento do K disponível e necessário nas áreas ... Kn K1 K3 K5 K7 ... Ki 2 4 3 RECEBER VALORES DE VENDAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS 2/3 4 5 4 A2 3/4 3 2 3 A3 nível de Pproficiência Nnecessário 3 2 3 1 2 2 A4 4 3 2 3 3 A5 3 4 3 A6 Fonte: Bruno Saraiva/Daniel Machado/Mariana Spinelli/Patrícia Coelho/Rafael Pimentel/Rodrigo Grimaldi

Mapeamento do K disponível e necessário nas áreas H A Saber Saber Fazer Querer Fazer Conhecimento Habilidade Atitude Reduzir os hiatos de competências identificados Necessidade de treinamento Indicação de cursos, programas de estudo etc. Necessidade de Simulações e avaliações de competência Conhecimento GAP Disponibilidade de Resultado de busca por cargo Conhecimento Competência formada versus Promover o desenvolvimento do corpo funcional com base no sistema de Gestão por Competências Melhorar a eficiência e a qualidade do trabalho Alice Ferruccio, 2009

Conceito de Competência Competência é a capacidade de integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas pela especificidade das atividades desempenhadas C H A Conhecimento Habilidade Atitude Saber Saber Fazer Querer Fazer Alice Ferruccio, 2009

Tipos de Competência Alice Ferruccio, 2009 Onde pesquisar as competências? Missão (M) Visão (V) Valores (V) Estratégio (E) M V V E Competências Corporativas Competências Comportamentais Competências Técnicas Alice Ferruccio, 2009

Exemplo de Competências Corporativas Articulação Desenvolve relações de parceria com atores nos setores público e privado, mobilizando-os no sentido de gerar oportunidades para a Instituição. Capacidade Analítica Identifica, analisa de forma crítica, estabelece relações entre as diferentes partes de um sistema e propõe ações decorrentes. Capacidade de Formulação Elabora cenários, diretrizes, políticas e objetivos alinhados às estratégias organizacional e governamental. Foco no Cliente Entende e responde às necessidades do cliente, público e privado, com soluções criativas, ágeis e adequadas, identificando e mitigando riscos. Fonte: BNDES, 2008 Alice Ferruccio, 2009

Exemplo de Competências Comportamentais Gestão do Conhecimento Obtém dados, gera, retém e compartilha informações e conhecimentos, para a obtenção de melhores resultados. Liderança Coordena esforços, estimula o desenvolvimento da equipe e o feedback, compartilha visão, gera confiança e promove um ambiente motivador para o alcance dos objetivos e melhoria contínua das pessoas, processos e tecnologia. Negociação Identifica os interesses dos envolvidos, planeja, argumenta com coerência e revê posições, com o objetivo de fechar acordo entre as partes. Pró-atividade Antecipa-se na identificação de oportunidades e ameaças; tem iniciativa para elaborar e implementar ações que contribuam para os resultados. Trabalho em Equipe Coopera, respeita as diferenças e supera interesses individuais na busca de objetivos comuns. Alice Ferruccio, 2009

Treinamento Métodos de Socialização Organizacional- Processo Seletivo Conteúdo do Cargo Supervisor como Tutor Grupo de Trabalho Programa de Integração (Fonte: CHIAVENTATO, 2004) Alice Ferruccio, 2009