GCB- 2013 APRESENTAÇÃO

Compensações/Remunerações Pressupostos/Finalidades de um sistema de recompensas Assegurar a equidade interna Atrair e reter os melhores recursos, diminuindo o turnover Elevar a motivação Permitir competir no mercado de trabalho atendendo à equidade externa Permitir a individualização dos salários Planear os custos com os recursos humanos

Gestão das Compensações Recompensar – proporcionar um conjunto de contrapartidas materiais e imateriais que os colaboradores recebem em função da qualidade e quantidade do seu desempenho, do seu contributo a longo prazo para o desenvolvimento do negócio e da sua identificação com os valores e princípios operativos da empresa e com a cultura organizacional tendo em conta a posição que ocupam e a posição da empresa no mercado Gestão das Compensações

Contrapartidas Materiais – salário, complementos e benefícios Contrapartidas imateriais – estatuto, formação, etc GCompensações

Remunerações Objectivos Contribui para construir uma cultura de empresa (alinhar com cultura) Atrair os melhores (agregar) e fomentar o commitment Aumentar a motivação Proporcionar satisfação Reforçar o estatuto e o papel de cada um Permitir a distinção entre os colaboradores Criar eficiências de custo Contribuir para a coesão, harmonia e integração social Remunerações

GCompensações As 4 grandes vertentes das compensações: - Posição organizacional – mercado interno (outros colaboradores; mercado externo (concorrentes) - Objectivos/Negócio - Motivação – confrontar com teorias da motivação - Satisfação - confrontar com teorias da satisfação GCompensações

GCompensações -Incentivos - Benefícios - Estatuto Como se operacionalizam as recompensas? - Salários -Incentivos - Benefícios - Estatuto . GCompensações

As compensações são uma ferramenta de satisfação no trabalho…mas as ferramentas de motivação mais importantes segundo Herzberg não são o salário mas sim o tipo de trabalho, o reconhecimento e a evolução profissional. Um sistema correcto de compensações pressupõe uma gestão integrada das pessoas… As compensações tem a ver com o POSICIONAMENTO COMPETITIVO da empresa que pode ser de: inovação, imitação ou de controlo de custos GCompensações

Incentivos GCompensações Salário (salário Fixo; complementos diversos, salário Variável; salário Fixo+variável) Incentivos Benefícios ( Sociais, Individuais(fringe)) Benefits Boutique – plano de benefício flexíveis em sistema de menu opcional Soft Benefits – beneficios imateriais com elevada percepção de valor por parte do colaborador - aspectos simbólicos- Fringe Benefits – viagens, telemóvel, carro, cartão crédito, seguro saúde, sub alimentação, planos de férias, creche, crédito habitação, stock options… Estatuto (gabinete, secretária, janela, alcatifa, computador, horários, telefone directo). GCompensações

Salário (salário Fixo; complementos diversos, salário Variável; salário Fixo+variável)

Incentivos- Prémios, bónus

Benefícios ( Sociais, Individuais(fringe)) Benefits Boutique – plano de benefício flexíveis em sistema de menu opcional Soft Benefits – beneficios imateriais com elevada percepção de valor por parte do colaborador - aspectos simbólicos- Fringe Benefits – viagens, telemóvel, carro, cartão crédito, seguro saúde, sub alimentação, planos de férias, creche, crédito habitação, stock options…

Estatuto GCompensações Regalias simbólicas de elevado poder motivacional e sem custos(!) = factores de distinção imediata entre os seus beneficiários e os outros dentro e fora da organização. Manifestam-se como estatuto social - Espaço de trabalho (gabinete, dimensão, localização, apetrechamento…) - meios de comunicação/trabalho (telefone directo, telemóvel “com/sem saldo”, secretária, motorista, comp portátil…) -Outros (estacionamento, cartão business, reconhecimento – quadro mensal-….) GCompensações

Diferentes perspectivas da percepção/atribuição Para o colaborador corresponde ao pagamento do seu esforço e empenho no trabalho Para a empresa corresponde a um custo que tem que ser reflectido no produto final – mas também pode ser visto como um investimento que tem como expectativa um maior retorno Remunerações

Remunerações - Formas de gerir as remunerações Variáveis-Critério Operacionalização Grau de dificuldade- Justiça Antiguidade Tempo- Anos de empresa Fácil ? Responsabilidade, Riscos, natureza das funções, Qualificação(evolução)… Análise e Qualificação (Avaliação ) das funções Médio Desempenho, mérito Avaliação do desempenho (instrumento, avaliador) Difícil Objectivos/Resultados Globais BSCS, indicadores de resultados (balanço) Competências/Potencial/talento Avaliação total-360º Estratégia Empresarial Decisão estratégica da Adm de Topo Valor de Mercado da função Pesquisas (surveys) salariais Contexto legal e Sindical-Político Negociação – Legislação Imposta Médio ? Remunerações - Formas de gerir as remunerações

GCompensações Surveys salariais Inquéritos de clima Taxa de rotação Avaliação/Validação Periódica das Compensações Surveys salariais Inquéritos de clima Taxa de rotação GCompensações

Pertinência das Perspectivas Desenho das Recompensas Pertinência das Perspectivas -Antiguidade? (o tempo tem ainda relevância? Será que a lealdade tb é dada pelo tempo?) -Categoria Prof.al (o posto detido na empresa tem ainda relevância?) - Função empresarial (a função que se exerce avaliada pela AF)? - Prémio de mercado (análise de mercado sobre recompensas para dada função)? -Contributos (mérito/desempenho)? -Talento (competências diferenciais, potencial futuro)? GCompensações

O principio utilizado é muito simples: funções que requerem qualificações mais elevadas, mais responsabilidades, e deveres mais complexos devem ser mais bem pagas do que funções exigem menores qualificações, menos responsabilidades e tarefas menos complicadas. Estruturas de funções internamente consistentes (e equitativas) reconhecem de modo formal que existem diferenças entre as características das diversas funções que justificam que as remunerações sejam ajustadas a essas diferenças. Consitência interna

Grau de responsabilidade Director de RH € 2.500 Director de recrutamento € 1.800 Salário mensal médio Técnico de recrutamento I € 1.300 Técnico de recrutamento II € 1.000 Grau de responsabilidade Consitência interna

Os responsáveis pelos Recursos Humanos e os seus consultores dispõem de dois instrumentos para desenhar estruturas funcionais internamente consistentes: A análise de funções que é um processo quase puramente descritivo. O resultado final é o de identificar e definir o conteúdo funcional. O conteúdo funcional descreve os deveres da função e os factores que são pertinentes a essa função como as competências e o esforço necessários para desempenhar a função com eficácia A avaliação de funções reflecte julgamentos de valor acerca da função. consitência interna

O processo de análise funcional tem de ser dirigido pelos profissionais de RH mas deve envolver todos os empregados e chefias, que elaboram com os seus pontos de vista acerca das funções que estão a ser analisadas Baseados nesta informação os responsáveis pelos RH preparam descrições de funções que descrevem os deveres da função e as qualificações mínimas requeridas das pessoas para a desempenharem com eficácia Consitência interna

A avaliação de funções é a chave para criar sistemas de remunerações internamente consistentes e para assegurar que eles são um instrumento da estratégia. A avaliação de funções é usada para estabelecer diferenças nos salários entre os trabalhadores da empresa. As descrições de funções ajudam a fixar salários com base nas semelhanças e diferenças principais ou chave entre funções Consitência interna

A Análise de funções é um processo sistemático de recolha, documentação e análise da informação relacionada com a descrição de funções. A análise de funções descreve o conteúdo ou deveres da função, o que é exigido ao trabalhador e, por vezes, o contexto ou condições de trabalho da função. O conteúdo da função refere-se às actividades que os trabalhadores têm que efectivamente levar a cabo para cumprir a função ou realizar o trabalho. As descrições do conteúdo podem ser declarações gerais das actividades ou uma descrição detalhada dos deveres e tarefas da função. Consitência interna

As exigências ou requisitos da função são as qualificações mínimas necessárias para desempenhar uma função. Normalmente incluem: a educação, experiência, certificações ou licenças, e capacidades específicas. Consitência interna

As condições de trabalho são o contexto social ou o ambiente físico que o trabalho tem de ser realizado. Inclui coisas como: necessidade ou não de relacionamento com terceiros exteriores À empresa, nível de ruído, equipamento necessário, exposição a condições adversas à saúde. Consistência interna

Avaliação de funções Determinação dos factores de compensação ou características da função que servirão de base ao estabelecimento da compensação relativa Passos Escolha da técnica Escolha da comissão de avaliação Treino dos avaliadores Documentar o plano de avaliação Comunicação com os empregados Estabelecer o processo de recursos Consistência interna

Técnicas de avaliação de funções Não analíticos ou abrangentes Método da categorização Método da graduação Analíticos ou por factores Método da comparação de factores Método do sistema de pontos Consistência interna

Competitividade mercado Posicionamento da empresa no mercado salarial O mercado relevante Conjunto de candidatos potencialmente qualificados para uma determinada função Definidos com base nas classificações ocupacionais, na área geográfica ou no mercado de bens ou serviços em que a empresa opera Competitividade mercado

A decisão de posicionamento será tomada a partir dos dados obtidos relativamente a esse mercado relevante. Desses é definido um conjunto de posições chave (benchmark Jobs) comparáveis. Estes são pontos de referência relativamente aos quais as funções na empresa são avaliadas. Estes pontos de referência são necessários porque a comparação seria impossível num mercado com centenas de funções com características diferenciadas. Competitividade mercado

Modelo Ksao – Knowledgements, skills, abillity, and others caracteristics Análise do Trabalho  Especificações e Responsabilidades das Tarefas Hipóteses Relativas ao Conhecimento, Competências, Aptidões/Destreza e outras características exigidas (KSAOs) Desenvolvimento das Medidas e colheita de informação de Realização no trabalho Avaliação das Hipóteses de Pesquisa Implementação e Medida dos Custos- Benefícios AF

As posições chave escolhidas devem ter quatro características: O seu conteúdo deve ser conhecido com precisão e relativamente estável ao longo do tempo; As funções devem existir num conjunto de empresas; As funções representam todo o conjunto de funções a ser avaliadas na empresa; As funções são geralmente aceites no mercado de trabalho para fins de estabelecer níveis salariais. Competitividade mercado

AF Métodos A) Escolha de 2 funções extremas e verifica-se quanto ao critério escolhido a % de importância no mesmo (exº critério: responsabilidade em administradores e em operários) B) Escolha de factores de avaliação (requisitos mentais, requisitos físicos, aptidões, responsabilidade, condições de trabalho) – escolhem-se as funções-referência; escalonam-se os factores para cada uma dessas funções; ponderam-se os factores numa soma de 100 e relacionam-se com o salário definido para cada função referência; faz-se a divisão. C) Escolha dos factores críticos para diferenciação de funções e ponderar de forma genérica dentro de cada um ( exº dentro dos requisitos mentais, o nível de escolaridade, experiência, iniciativa; na responsabilidade, a supervisão, os métodos, os processos; nas condições de trabalho, o ambiente, os riscos; nos requisitos físicos, o esforço necessário, a concentração visual…)

AF Procede-se à ponderação dentro de cada factor de forma específica em termos de pontos (peso relativo) para cada componente ( exº :nível escolaridade=15, experiência=15, iniciativa=10). Divide-se cada sub-factor ou componente em X graus ou níveis ( exº: A,B,C,D correspondentes a 9º ano, bacharelato, licenciatura, mestrado…etc) A partir de uma base 100 faz-se uma tabela discriminativa aritmética ou geométrica no grau A Define-se o salário base para dada função e a partir da progressão constrói-se uma tabela geral de funções Compara-se cada factor da mesma Define-se progressão para todas em função de parâmetros de antiguidade, avaliação de desempenho, etc

Qualificação de Funções Com base na análise das informações obtidas, apura-se o valor qualitativo de cada uma das funções abrangidas e ordenam-se de forma hierárquica servindo este ordenamento para fins diversos. Exº Escalonamento… Qualificação de Funções

Grelha de Qualificação de Função - Escalonamento Definição do critério (responsabilidade? Importância face aos objectivos? risco?) Definir pontos extremos (o cargo com maior % de critério – o cargo com menor %) Comparação entre funções que estão situadas entre os limites sup e inferior e ver qual a % de critério ) ou Definição de funções-referência que representem várias % do critério Elaboração da lista hierarquizada

– Método do Escalonamento (JOB RANKING) Definição do critério (Responsabilidade? Importância face aos objectivos? Risco?) definir pontos extremos (o cargo com maior % de critério – o cargo com menor %) comparação entre funções que estão situadas entre os limites sup e inferior e ver qual a % de critério ) ou Definição de funções-referência que representem várias % do critério Elaboração da lista hierarquizada Nota: É qualitativa

– Método de Comparação de factores Escolha dos factores – requisitos mentais, habilidades e competências, requisitos físicos, responsabilidade, condições de trabalho….) Significado de cada factor Escolha de funções de referência Escalonamento de factores para cada uma das funções em causa numa tabela(1 req mentais, 2 habilidades, 3 requisitos físicos, etc) Avaliação/ponderação dos factores para a contribuição organizacional em função do salário de cada uma das funções(distribui-se o valor do salário pelos factores em cada função) Matriz de escalonamento dos factores Elaboração da lista hierarquizada – Método de Comparação de factores

Método de Comparação Factores Ordem dos factores Função: “Segurança” Função: “Contabilista” 1º Físicos Técnicos 2º Habilidades Mentais 3º 4º Método de Comparação Factores

Método de Comparação Factores Função: “Segurança” Ordem do Escalonamento Habilidades Mentais Físicos Técnicos 1º X 2º 3º x 4º Método de Comparação Factores Função: “Segurança”

Grelha de Qualificação de Função – Comparação de factores Escolha dos factores – requisitos mentais, habilidades e competências, requisitos físicos, responsabilidade, condições de trabalho….) Significado de cada factor Escolha de funções de referência Ordenamento/ponderação de factores para cada uma das funções Avaliação/ponderação dos factores para a contribuição organizacional Matriz de escalonamento dos factores Elaboração da lista hierarquizada Grelha de Qualificação de Função – Comparação de factores

- Método: Avaliação por pontos (método Hay) Escolhem-se os factores pela sua criticidade para distinguir as funções e para a organização (requisitos físicos, mentais, responsabilidade, condições de trabalho) Procede-se à sua ponderação de acordo com o seu valor/importância em cada função, mediante pontuação(exº:mentais 40%, Físicos 20%, responsabilidade 25%, condições trab 15%) Desdobra-se cada factor em componentes e atribui-se pontuação (exºrequisitos mentais=nível escolaridade15, experiência anterior15, iniciativa10; requisitos físicos= esforço10, concentração10; responsabilidade = supervisão10, processos5, métodos5, informações confid 5; condições de trabalho=ambiente5, riscos10) Escolhe-se o tipo de progressão (aritmética ou geométrica)para os diferentes graus - A, B, C, D, E - em cada factor (exº escolaridade expª, iniciativa, esforço, concentração, ….riscos) e atribui- se peso – no grau A (exº 1º ciclo) o total só pode conter 100 sendo esta a mais baixa, no grau B será superior, no C mais superior ainda, etc .de acordo com o tipo de progressão escolhido – outro ex. no factor escolaridade grau B 2º- ciclo, grau C 3º ciclo, etc. etc. Elencam-se todas as funções existentes na organização com todos os requisitos para cada e anotam-se todos os valores que cada uma engloba face aos componentes considerando os respectivos graus exigidos. Elaboração da lista hierarquizada Traduz-se o respectivo valor resultante em salário/outro - Método: Avaliação por pontos (método Hay)

Método: Avaliação por pontos(método Hay) Factores : Requisitos Mentais: Escolaridade, Expª Ant, Iniciativa Req Físicos: Esforço Necº, Concentração visual Responsabilidade: Superv, Métodos, Procºs, Inform Confid. Condições Trab: Ambiente, Riscos Método: Avaliação por pontos(método Hay)

Método: Avaliação pontos (método Hay) Ponderação dos factores R Mentais 40% Nível Escol 15% Exp Ant Iniciativa 10% R Físicos 20% Esforço 10% Concentr 10% Responsabilidade 25% Sup 10% Métod 10% Procºs 5% Cond Trabalho Ambiente 5% Riscos 10% Método: Avaliação pontos (método Hay)

Avaliação pontos(método Hay) Progr Aritmética Factor Grau At Grau B Grau C Grau D Grau E Escolarid 15 30 45 60 75 Expª Iniciativa 10 20 40 50 Esforço Físi Superv 5 Riscos 1 2 3 4 Ambiente Avaliação pontos(método Hay) Progr Aritmética

Avaliação pontos(método Hay) Progr Geométrica Factor60 Grau At Grau B Grau C Grau D Grau E Escolarid 15 30 60 120 240 Expª Iniciativa 10 20 40 80 160 Esforço Físi Superv 5 Riscos 1 2 4 8 16 Ambiente Avaliação pontos(método Hay) Progr Geométrica

Elaboração de uma grelha salarial Pressupostos Básicos Analise de funções/qualificação de funções/valorização de funções Benchmarking Research/pesquisa de mercado Elaboração de uma grelha salarial

Competitividade mercado Limites Frequência 2750 6 3000 12 3500 7 4000 9 Mais 1 Competitividade mercado

Quartil-divide os dados em 4 partes

P90 Q3 Salário Med Q1 P10 Conteúdo da função Competitividade mercado

Construção Tabela Salarial O primeiro passo consiste em avaliar as funções, de acordo com o sistema de funções escolhido, determinando o valor em pontos correspondentes ao seu conteúdo.

Depois de definidos os níveis internos, estão reunidas as condições para construir uma matriz de funções, agrupadas por níveis, que permite ter uma imagem clara do peso das funções dentro da empresa. Nível Direção Vendas Direção Marketing Direção Financeira Direção R.H. 8 Diretor(1410) Diretor(1350)   7 Diretor(1130) Diretor(985) 6 Chefe Regional Vendas(760) Gestor de grupo de produtos (725) 5 Supervisor de Vendas(590) Gestor produto sénior(560) Controller(550) Gestor de recrutamento(515) 4 Gestor de vendas sénior(420) Gestor de produto(410) Tesoureiro(380) Tecnico R.H. (385) 3 Gestor de vendas(335) Gestor de produto assistente(315) Contabilista(330) Responsável do processo salarial(295) 2 Assistente de vendas(220) Escriturário de contabilidade(230) 1 Estafeta(125)

Por fim, depois de agrupadas por níveis as funções dentro da empresa pode-se concluir a tabela salarial. Tipo de cargo Classe amplitude de pontos Faixa salarial início ponto médio fim A B C D E F G Director de vendas 8 1201 1300 1450 8193 8767 9381 10037 10740 11492 12296 Director de marketing Director Financeiro 7 821 1000 1200 6926 7411 7930 8485 9079 9714 10394 Director R.H. Chefe regional de vendas 6 601 700 820 4005 4285 4585 4906 5250 5617 6011 Gestor de grupo de produtos Supervisor de vendas 5 451 500 600 2581 2762 2955 3162 3384 3620 3874 Gestor de produto sénior Controller Gestor de recrutamento Gesttor de vendas sénior 4 361 375 450 1810 1937 2072 2218 2373 2539 2717 Gestor de produto Tesoureiro Tecnico de r.h. Gestor de vendas 3 251 315 360 1284 1374 1470 1573 1683 1801 Gestor de produto assistente Contabilista Responsável do processo salarial Assistente de vendas 2 151 190 250 750 803 859 919 983 1052 1126 Escriturário de contabilidade Estafeta 1 75 105 150 536 574 614 657 703 752 805

GESTÃO DAS REMUNERAÇÕES A gestão das remunerações passa essencialmente por aplicar as diversas variáveis-critério plasmando-as por períodos definidos numa grelha salarial, de tal forma que contemple os princípios da transparência, da confiança e da segurança. GESTÃO DAS REMUNERAÇÕES

Gestão das Compensações Variáveis-critério importantes para a Gestão das Compensações numa organização: - Analise e Qualificação da Função (evolução das mesmas ao longo do tempo) - Avaliação do Desempenho - Negociação - … Gestão das Compensações

Linhas de GRH associadas às GCompensações - Adm de Topo – Definição das Políticas e orçamento -DRH – Propõe políticas de recompensas e forma de aplicação -Gestão de linha – Acompanhamento do processo (monitorização), AD GCompensações

Remunerações As remunerações e a motivação: Principais teorias Maslow- Hierarquização Mc Lelland – APA Herzberg- Motivacionais e higiénicas - Vroom (valência –intensidade-- expectativa) - Lawler (crença - expectativa) Adams (equidade – interna e externa) ) Remunerações

Maslow Necessidades Fisiológicas Necessidades Segurança Necessidades Sociais Necessidades Auto-Estima Necessidades de Auto-realização Maslow

A NECESSIDADE DE ESTABILIDADE DE EMPREGO COMO ELEMENTO FUNDAMENTAL DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO, DE PRODUTIVIDADE, DE SATISFAÇÃO, DE INCLUSÃO E COESÃO SOCIAL ( Necessidade de Segurança) Remunerações

Modelo VIE Valência/Instrumentalidade/Expectativa E=VxI Vroom

O autor classifica as recompensas do trabalho em 2 componentes distintos: Recompensas intrínsecas Recompensas extrínsecas Lawler

Lawler Necessidades não satisfeitas + ( crenças pessoais…) Expectativas Necessidades não satisfeitas + ( crenças pessoais…) - ( importância do dinheiro para satisfazer aquelas necessidades + crença de que para obter dinheiro tem que se desempenhar) = motivação para desempenhar Lawler

Factores Motivacionais vs Factores Higiénicos (Job Enrichment/Job Enlargement Maior autonomia, supressão de controlos, aumento da iniciativa, mais autoridade, tarefas mais desafiantes em cada função, especialização em certas tarefas) HERZBERG

Comparação teorias motivação/recompensas Maslow Herzberg Lawler A-R Realização pessoal Identificação com função Estilo de gestão/clima Desenho funcional Autonomia e responsabilidade Factores motivacionais Recompensas Intrínsecas A-E Oportunidades de desenvolvimento Mecanismos de reconhecimento Envolvimento na decisão/definição objectivos Sociais Incentivos Factores higiénicos Recompensas extrínsecas Segurança Condições trabalho Fisiológicas Salários Subsídios Bónus Comparação teorias motivação/recompensas

Recompensas / Motivação As recompensas podem castigar e destruir o relacionamento, podem ignorar as causas, desencorajar a assumpção dos riscos, minar o interesse. (A.Kohn e J Pfeffer) Recompensas / Motivação

Adams Equidade Recompensas de pessoais comparação de equidade possível Recompensas de outros Contributos pessoais Contributos de outros Adams

Mc Lelland Teoria APA Achiemnent (Realização) Power (Poder) Affiliation(Pertença) Mc Lelland

Natureza e valor das remunerações face as teorias motivação Extrínsecas (Tangíveis ($)- aumentos, por desempenho, prémios, promoções ) Intrínsecas (Simbólicas- reconhecimento, tipo de funções, planeamento de carreira, delegação de competência ,possibilidade de inovar, criar, formação….) Remunerações

Operações de processamento: - Interna Outsourcing Aplicação informática (1ª operação de “GRH”) Recibo de vencimento: - Nome, NIF, SS, Categoria, Período a que se refere, Salário-base, Discriminação e designação de abonos e das importâncias, Discriminação dos impostos/deduções, Líquido a receber, Forma de pagamento. Remunerações

Remunerações – O recibo de vencimento No recibo têm de constar as “ocorrências” do mês relativas ao colaborador a que se refere. Remunerações – O recibo de vencimento

A EXTREMA IMPORTÂNCIA DO RECIBO DE VENCIMENTO MENSAL Porquê? Remunerações

Remunerações-Operacionalização Salário Bruto (ou salário-base) Salário líquido Salário líquido = salário bruto + mais remunerações complementares variáveis ou não (prémios, horas extraordinárias, turnos, gratificações, benefícios, incentivos) – menos descontos obrigatórios (Impostos, SS, outras deduções) Remunerações-Operacionalização

Remunerações – Valores Actuais SMN Salário Mínimo Legislação Aplicável (vidé ficheiro anexo) Remunerações – Valores Actuais SMN

Descontos – Valor - Legislação Aplicável SS IRS IVA Outros (vidé ficheiro anexo) Remunerações – Valores Descontos para 2013 – Tabelas de Retenção na Fonte

Remunerações Formas de Pagamento: Em Espécie Em Géneros Dinheiro Cheque Depósito (Transferência) Vale de correio Equivalente Géneros!!! Remunerações

- parte fixa parte variável Remunerações A questão dos salários compostos por 2 partes: - parte fixa parte variável Remunerações

Características da parte variável Varia em função de quê? Remunerações

Parte ou parte variável pode variar em função de ………………. Remunerações

Fixação e Variação em função da natureza “da função” ou cargo - (tipo de trabalho – condições de exercício, risco, insalubridade, exigências físicas e intelectuais, nível, especificidade, raridade/escassez da “mão-de-obra”, categoria prof…) Remunerações

Variação da remuneração Variação em função da antiguidade Variação da remuneração

(à frente será especificado) Indexação da Remuneração ao Desempenho (à frente será especificado) Remunerações

Indexação da remuneração à produtividade/lucros da empresa

REMUNERAÇÕES Variação em função do Mercado -Interno – competitividade entre colaboradores e em resultado da análise do clima -Externo -competitividade entre empresas REMUNERAÇÕES

Indexação da remuneração à inflação Remunerações

Indexação da remuneração ao estatuto e força social do colaborador Remunerações

Indexação em função da imagem social da empresa Remunerações

Indexação em função da correlação de forças (CCS ou negociação interna) Remunerações

A remuneração e a responsabilidade social da empresa/organização Remunerações

TRANSPARÊNCIA NO TRATAMENTO DAS REMUNERAÇÕES A boa-fé nas negociações A clareza nos contratos As directivas da EU para os salários dos administradores de topo A recente legislação portuguesa para acúmulo de determinadas remunerações REMUNERAÇÕES

REMUNERAÇÕES -PROCESSAMENTO A “FOLHA DE FÉRIA” PROCESSAMENTO INFORMÁTICO NOS CÁLCULOS - foi por aqui que nasceram as aplicações em GRH !!! INTERNAMENTE/OUTSOURCING – a responsabilidade; a impessoalidade; o controlo REMUNERAÇÕES -PROCESSAMENTO

ENTREGA ÀS ENTIDADES DOS VALORES RETIDOS (deduções) AO SALÁRIO DOS TRABALHADORES: - DGI - SS -Outras (Tribunais….) ??? REMUNERAÇÕES

Recompensas – Motivação -Filosofia de Gestão O Sistema R-O-I Return of Investment É uma mentalidade de tomada de decisão de gestão que indexa as recompensas a uma esperança matemática baseada no retorno. Tal tipo de gestão é defendido por muitos gestores reconhecidos. Recompensas – Motivação -Filosofia de Gestão

R-O-I ROI=G-CI/CI Simple ROI Formula = Ganhos - Custos Investimento/Custo de Investimento

ROI – Teoria das Expectativas

Beneficios ROI - Hard Benefits - Quantified Soft Benefits - Soft Benefits

Beneficios ROI - Hard Benefits Tangíveis. São quantificáveis e expressos em unidades monetárias altamente visiveis e facilmente compreendidos para o empregado.

Beneficios ROI - Quantified Soft Benefits São calculados monetariamente mas fora da equação ROI. Um exº é que a um aumento da moral do empregado pode salvar 200.000,00€ em custos

Beneficios ROI - Soft Benefits Intangíveis. São aqueles “pagamentos” (payoffs)nada quantitativos, nem expressos em unidades monetárias, embora este rótulo não signifique que não exista pagamento, implicando como consequência aumento da moral do empregado, bem como hard savings e podem ser vistas pela GRH como tendo uma relação de causa- efeito das razões do turnvorer. Significa apenas que a sua tangibilidade não é aparente e/ou aceitável para a tomada de decisão.

Incentivos GCompensações Salário (salário Fixo; complementos diversos, salário Variável; salário Fixo+variável) Incentivos Benefícios ( Sociais, Individuais(fringe)) Benefits Boutique – plano de benefício flexíveis em sistema de menu opcional Soft Benefits – beneficios imateriais com elevada percepção de valor por parte do colaborador - aspectos simbólicos- Fringe Benefits – viagens, telemóvel, carro, cartão crédito, seguro saúde, sub alimentação, planos de férias, creche, crédito habitação, stock options… Estatuto (gabinete, secretária, janela, alcatifa, computador, horários, telefone directo). GCompensações

Origem das Filosofias Remuneratórias Conservadoras vs Progressistas posicionamento competitivo Inovação, Imitação ou Controlo de custos X disponibilidade de investimento Sim, Não Origem das Filosofias Remuneratórias Conservadoras vs Progressistas

Estruturação do Sistema de Recompensas na Org Revisitando … (1)posicionamento competitivo x (2) disponibilidade de investimento (1) Inovação, Imitação, Controlo de custos ; (2) Sim, Não Filosofias de actuação na extensão de gestão das recompensas : Foco1: Poder=$ - Conservador Foco2: Valor seguro - Conservador Foco3: Talentos - Progressista Foco4: Equipa Estrelas - Progressista Estruturação do Sistema de Recompensas na Org

Estruturação do Sistema de Recompensas – Estratégias da Org (mais) + X Talento(Privilegia só bons de forma diferenciada) Equipa estrelas( privilegia igualitariamente quadros) (Mais )+ Disponibilidade in vestimento Nível competitividade (menos) - Poder(privilegia chefias) Valor seguro( privilegia chefias e alguns quadros) -(Apenas gestão topo) Extensão de abrangência +(toda empresa) Estruturação do Sistema de Recompensas – Estratégias da Org

Estratégias da Org Estratégia Estrutura org.al Sistema Recompensas Inovação Orgânica Baixa diferenciação flexibilidade Baseado em competências Desempenho Descentralização igualitarização Imitação Mecanicista Poucos níveis Baseado na função Hierarquização mitigada Centralização ou não Controlo custos Hierarquização Compartimentação rígida as funções Função centralizada Estratégias da Org

Gestão Leque de Fontes Fonte Forma de obter Estratégia Imposição administrativa, antiguidade, categoria, carreira Funções, cargos, Planeamento estratégico Inovação, Imitação, Controlo negociação, luta sindical, responsab social, imagem Desemp, produtividade, lucros, mercado….,. , Gestão Hábitos/costumes Leque de Fontes

Opções de criação de um sistema 4 Opções com alguma incompatibilidade exclusiva na criação de um sistema: 1-Baseada na função ou no desempenho? 2-Baseada no desempenho ou na antiguidade? 3-Centralizadas ou descentralizadas? 4-Igualitárias ou hierarquizadas? Opções de criação de um sistema

A AF como base na criação do sistema A AF fornece informação para modelo de competências através da inventariação de : - competências de liderança e gestão (visão estratégica, conhº negócio…) -competências técnico-prof.ais (experiência prof. , conh específicos funcionais…) -competências comportamentais (espírito de grupo, integridade, tolerância à pressão, intel emocional…) A AF como base na criação do sistema

Remunerações por broadbanding

Grelha de funções - Hierarquização Níveis Pontos de conteúdo (peso) 1 1001-1300 2 701-1000 3 501-700 4 351-500 5 241-350 6 151-240 7 100-150 Grelha de funções - Hierarquização

Matriz de funções Nível Dep Vendas Dep Marketing Dep Financ Dep RH 1 Dir (1200) Dir(1200) 2 3 4 Gestor Produto (480) 5 Contabilista (340) 6 Resp Processamento (160) 7 Assist Vendas(130) Matriz de funções

Tabela salarial Nível Mínimo Médio Máximo 1 1001 1150 1300 2 701 850 1000 3 … …. 4 ….. 5 6 7 100 125 150 Tabela salarial

Tabela salarial - Cautelas!!!!!!!!! Leque salarial – extensão? Coerência dos componentes Alinhamento Componentes materiais e imateriais Baseada no desempenho p/ resultados Fonte motivacional satisfação Tabela salarial - Cautelas!!!!!!!!!

Arquitectura das compensações Individuais Dimensões 1. Função Empresarial/org.al exercida- competências exigidas, risco, complexidade… (comp fixa) 2.Valor de mercado –relação oferta/procura, valor relativo do col (uso- troca)?(comp variável) 3.Contributos para negócio/desempenho – prémio mérito(comp variável) 4.Talento/Potencial presente e futuro, mais valia e performance (comp variável) Arquitectura das compensações Individuais

Recompensa Individual Natureza Extrínseca + Intrínseca Retribuição – base Merc Prémio a do Função Carreira/talento Talento, potencial prémio mérito Contributos/ Desempenho Recompensa Individual

GESTÃO ESTRATÉGICA DAS REMUNERAÇÕES O CASO DA REMUNERAÇÃO DOS TALENTOS

Remuneração dos talentos A remuneração dos talentos deve obedecer a um pensamento estratégico de uma gestão inteligente e profissional, tendo por base um espirito ganhador, inovador, criativo, tendo em vista atrair e manter os melhores para ter vantagem competitiva face à concorrência. È o contrario de status quo, de monopólio, de proteccionismo, de cultura de subsídio-dependência Remuneração dos talentos

Talento. Competição, Monopólio. Mediocridade O TALENTO PODE SER A DIFERENÇA ENTRE PERDER E GANHAR NUMA CULTURA DE MÉRITOCRACIA, DE COMPETIÇÃO, NUMA SOCIEDADE SUBMETIDA À LEI DA OFERTA E PROCURA, AFASTADA DA MEDIANIA E MEDIOCRIDADE Talento. Competição, Monopólio. Mediocridade

Recompensas Métrica –locus e operacionalização Função Surveys salariais, AF, Lei Prémio Mercado Surveys salariais, AF,.. Contributos Outputs da AD traduzida em valores específico face ao budget Talento Planeamento estratégico determinará o coef de talento indexado à remuneração fixa Pt=Rfcol.CT PT=Prémio talento RF=Remuneração fixa CT=Coef talento Recompensas

PT=RF.CT PT=Prémio talento RF=Remuneração fixa CT=Coef talento

Talento Características pessoais com base da mais valia do colaborador em função do seu potencial (presente/futuro) para a organização em termos de vantagem concorrencial competitiva

Gestão estratégica das remunerações dos talentos Atracção dos talentos A caça e manutenção dos talentos faz-se em função de uma “remuneração” com oferta de um leque variável e criativo de opções de compensações.

Talento=Potencial em acção

Potencial Apuramento valor do potencial - Matriz do potencial Total Dimensão Nº Factores Englobados, descrição e ponderação em cada Notação por dimensão Conhecimentos 6…(HL, Línguas, Informática,,,) . Peso individual de 1 a 5 …30% Experiência 3….(Act Extra, Cosmopolitismo, Transversalidade…) Realização 3….(Idade, Alcance obj, Velocidade de aprend…) …20% Atitude 10….(Cap comum, curiosidade iniciativa, autonomia, equilibrio emocional, abertura mudança…) Total 100%

Quadrante do talento- Recrutamento Designação % no recrutamento A1 Futuro(gestão topo) ? A2 Academia estrelas B1 Em observação B2 Futuro (gestão intermédia) B3 Cimento da empresa C1 Para orientação C2 Memória empresa C3 Para desenvolvimento D Casos a rever Quadrante do talento- Recrutamento

Quadrante do talento Quadrante Designação Descrição da variação do potencial A1 Futuro(gestão topo) A2 Academia estrelas B1 Em observação B2 Futuro (gestão intermédia) B3 Cimento da empresa C1 Para orientação C2 Memória empresa C3 Para desenvolvimento D Casos a rever Quadrante do talento

Segmentação da medida do talento 10 B1 A2 A1 6.6 C1 B3 B2 3.3 D C3 C2 PO T E NC I A L Segmentação da medida do talento PERFORMANCE

Segmentação da medida do talento – Apuramento do coeficiente % Apuramento do Coeficiente de Talento 10 B1 A2 A1 15,16,17 6.6 C1 B3 B2 10,11,12 3.3 D C3 C2 5,6,7 P O T E N C I A L Segmentação da medida do talento – Apuramento do coeficiente % PERFORMANCE

Cada segmento deve ser pontuado com um dado coeficiente o qual permite calcular em dado período o prémio de talento. O coeficiente é pontuado em percentagem pela administração que definirá a estratégia

Apuramento valor do potencial - Matriz do potencial Dimensão Nº Factores Englobados, descrição e ponderação em cada Notação por dimensão Conhecimentos 6……(HL, Línguas, Informática) 30% Experiência 3….(Act Extra, Cosmopolitismo, Transversalidade…) Realização 3….(Idade, Alcance obj, Velocidade de aprend…) 20% Atitude 10….(Cap comum, curiosidade ,iniciativa, autonomia, equilibrio emocional, abertura mudança…) Total 100%

Varia de 0 a 100 e deve ser calculado factor a factor de acordo com a seguinte fórmula geral: Potencial=30x... +30x…+20x…+20x…/100

Componentes das Recompensas Salário Incentivos Benefícios Símbolos de Estatuto Componentes das Recompensas

Componentes das Recompensas Salário Montante atribuído ao col como contrapartida da sua prestação e do seu esforço. Tem 2 componentes: Salário fixo (base; base+subsídios) – carácter regular e periódico, pago em dinheiro ou espécie Salário variável - curto prazo (mensal, trimestral, anual), médio e longo prazo (diferido) Componentes das Recompensas

Componentes das Recompensas Incentivos - procuram ligar o nível de recompensa ao desempenho, estimular comportamentos adequados, assegurar a retenção. Temporalidade Natureza Monetário Natureza não-monetária Curto prazo(até 1 ano) Comissões Bónus viagens Médio e longo prazo Stock options (Acções) Phantom shares (Unid Participação) Stock grants (prémios monetários de vulto) Componentes das Recompensas

Comissões e bónus não são cumuláveis se incidem sobre as mesmos bases Operacionalização: % sobre vendas com um tecto e % sobre valor ultrapassado Os bónus (100%) incidem sobre objectivos de equipa (33,3%), individuais (33.3%)e comportamentais( 33.3%) cu Comissões e bónus

Bónus e AD Classificação Nível atingido Bónus em % do salário base anual Excepcional >120% 25 Superior 110-119 20 Satis 100-109 15 Aperfeiçoar 80-99 - Inaceitável <80% Bónus e AD

Relação Incentivos/Segmentos Col/Estádio Desenvolv da Empresa Tipo Dir Q.Superior Q. Medios Pessoal Técnico Peso dos Incentivos no total Dinâmico A 40% B 30% C 20% Estável D Arranque Estádio Maturidade Relação Incentivos/Segmentos Col/Estádio Desenvolv da Empresa

Benefícios Designação Natureza Temporalidade Caracteristica Subs Alimentação Fixo, $ ou espécie Certo e permanente. Para além do valor legal taxado Valor legal ou sup Complemento subs doença Idem, Com um plafond de dias ocasional Acordo Empresa Seguro saúde espécie anuidade Com um plafond diferente para diferentes níveis Seguro vida idem Plano pensões Plano benefícios flexíveis (menu à escolha) não cumulável espécíe ? natureza social Benefícios individualizados/outros mesma natureza Temporário Mesma natureza ou outra de igual valor (automóvel, despesas representação, viagens, seguro vida de capitalização…) Benefícios - natureza Benefícios

Componentes das Recompensas Símbolos estatutários Símbolos – sinais exteriores de importância visando aumentar auto- estima e consolidar sentimento auto- realização. Exºs Dimensão localização gabinete Tipo de mobiliário Lugar pata estacionar Gama do veículo Secretária Motorista Cartão crédito Pagamento quotas clubes prestígio Componentes das Recompensas Símbolos estatutários

Gestão recompensas/foco Igualitário Participativo Paternalista Autoritário Igualdade Semelhança Pessoas Clima Resultados Tarefas Gestão recompensas/foco Hierarquia Diferenciação

Parâmetros para elaboração de uma tabela salarial Passos fundamentais: 1-Identificar funções organizacionais e perfis competência das mesmas 2-Determinar “peso” relativo cada uma face ao seu conteúdo 3-Criar níveis salariais a partir da hierarquização e peso das funções 4-Estabelecer intervalos nos níveis agrupando os segmentos de col 5.-Escolher posicionamento no mercado a partir dos surveys e criar pontos médios em cada grupo salarial 6-Elaborar a tabela determinando amplitude e progressão (5:1 !!!) 7-Definir metodologia de progressão (antiguid, desempenho, misto…) Parâmetros para elaboração de uma tabela salarial

Leque/Amplitude /Progressão Amplitude – diferença entre máximo e mínimo de cada grupo salarial Progressão - diferença entre pontos médios de 2 grupos salariais diferentes leque progressaõ Amplitude X Grupo C X Grupo B X Grupo A Leque/Amplitude /Progressão

Nivel Pontos Min Med Max Amp Prog Banda 8 4515 8225 10900 80% 54% A (8) 7 3503 5005 6606 60 49 B (7) 6 2503 3375 4220 50 56 C (5 e 6) 1720-4220 5 1720 2015 2508 40 53 4 1005 1400 1750 D (3 e 4) 750-1750 3 750 1000 1250 29 2 504 775 E (1 e 2) 360-1000 1 360 600 840 80 - Faixas Banda Larga

Valores de Amplitude / Progressão Valores sugeridos por Câmara, P.B. (2003) Amplitude-Padrão – deve oscilar entre 40 e 80% Progressão - não deve ser inferior a 15% Valores de Amplitude / Progressão

Leque salarial Leque salarial Diferença entre os pontos médios do grupo salarial mais baixo e do grupo salarial mais alto. Idealmente não deveria ser superior a 5:1 … mas em Portugal chega a 40:1, tal como noutros países…. em nome da modernidade!!! E de justiça, estamos conversados!!! (Conf Platão) Leque salarial

Variação de Amplitude Tabela salarial por segmentos pop. 80% 60% 40% 80 Dir Quadros Sup Quadros Méd Pessoal Esp Pessoal Não esp Variação de Amplitude Tabela salarial por segmentos pop.

Estrutura tabela salarial-base Nível mín Méd Máx Amplit % Progr % 8 3750 7 2500 6 2000 5 1500 4 1200 3 975 2 850 1 750 Estrutura tabela salarial-base

Níveis salariais e sistemas de banda larga Os sistemas de BL (Broadbanding) vêm dar resposta a questões tais como: -polivalência (atenção ao job enlargement…!!!.) -aquisição de novas competências -organizações com estruturas achatadas -redução da hierarquização do sistemas - necessidade de fazer reavaliação de funções com mais frequência. Definem-se como sistemas aglutinadores de um conjunto de funções diferenciadas na mesma faixa (ou banda) reduzindo o nº global de faixas salariais nas empresas dado ter com amplitudes superiores. Têm com o desvantagem a possibilidade de “conflitos de fronteira”, o rigor de posicionamento , a indistinção entre superior e subordinado onde a diferenciação não é muito acentuada. Níveis salariais e sistemas de banda larga

BBanding Nível Conteúdo - Pontos Tab Mínima Médio Tab Máximo Bandas Salariais Mínimo Máximo 8 +5000 4500 6000 7500 +1200 7 4001-5000 3500 5000 6500 1501-1200 6 3001-4000 2500 4000 5500 2001-4000 1750 5 2001-3000 2250 … BBanding

Determinação do salário individual Passos: -Avaliar perfil competências -Apurar valor de mercado para determinar procura/oferta desse tipo de perfil -Avaliar experiência anterior(avaliar portfolio) -Avaliação da função com integração no nível resultante da pontuação, nem abaixo do mais baixo, para respeitar o seu potencial, nem acima do mais alto, para permitir a evolução. -O conjunto de salário+benefício deverá ser sempre 10 a 15% mais alto do que na concorrência -Respeitar equidade interna face a col existentes -Estabelecer quadro de evolução de acordo com contribuição/desempenho Determinação do salário individual

Evolução do salário individual Deve fazer-se depender do …………. …Desempenho/contributo …Resultados do negócio …Aquisição de novas competências …Potencial ………………...Eventualmente outros factores correctivos que facilitem reposicionamento salarial!! A revisão salarial deve ocorrer em uma das situação seguintes: Para todos em data certa/ fixa (início do ano?) Na anuidade de admissão do colaborador(rolling system). Quanto ao modus faciendi: A negociação para revisão deverá ser individual ou colectiga (CCS, acordo de empresa!!!!????) Evolução do salário individual

Remunerações – Consequências de recompensas Deficientes Rotação - (turn over) - Taxa de rotação Rotação natural Rotação por iniciativa empresa Rotação por iniciativa empregado Rotação resultante transferências internas TR=nºS/nºE Remunerações – Consequências de recompensas Deficientes

Taxa de Rotação Mais R O T A Ç Crise inicial a o Menos Crise promoção (menor) Antiguidade (maior) Crise inicial Crise promoção Crise rotina Taxa de Rotação

Taxa de Rotação Rotação maior quanto menor antiguidade (recentividade) Rotação maior em mulheres Rotação maior em colaborador com qualificações mais baixas Rotação varia na razão directa da taxa de empregabilidade nacional (maior rotação qt maior o emprego) Taxa de Rotação

Rotação e produtividade na empresa Legenda A-C = curva de aprendizagem X= inicio da rotação D-E= zona de perda produtividade e aumento de custos com recrutamento X Início 3 meses 6m 9 12 D C E B A Rotação e produtividade na empresa

Conseq da rotação A rotação … - Prejudica imagem - Prejudica o clima - Prejudica a “absorção” da cultura - Aumenta custos de recrutamento e formação - Prejudica a formação e funcionamento de equipas - Prejudica performance da empresa Conseq da rotação

Salários de executivos Gestores com responsabilidades acrescidas pela condução global dos negócios da organização (adm, presidente, dir geral, gerente…). Em Portugal tb pode ser inscrito no partido ou familiar de governante ou de outro gestor!!!! Salários de executivos

A gestão é um conjunto de práticas para governar empresas com fundamentos científicos provindos de diferentes ciências sociais e exatas Gestão

O cargo de gestor é muito importante para o governo de uma empresa e por isso deve ser bem remunerado Remuneração do Gestor

Recrutamento dos gestores Os gestores são normalmente recrutados por convite em sistema de head hunter (ou outro menos ortodoxo….!!!) Recrutamento dos gestores

Executivos Tendências na EU Antes/Actualmente Actualmente/Futuro Remunerar cargo Remunerar pessoa Em função da senioridade Em função do desempenho e resultados negócio Remuneração fixa Remuneração com importante componente variável Incentivos de curto prazo Incentivos de médio e longo prazo Confidencialidade de remuneração Transparência do pacote remuneratório Et à cause des mouches….contrato resolutivo milionário !!!!!!!!!!!!! Como será no futuro?????????????????????????????? Executivos

Orientações para remuneração Salário fixo semelhante ao da EU (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???)) Incentivo -Bónus anual em função de resultados (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???)) Benefício sociais iguais à população empresa (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???)) Pacote benefícios específicos ao cargo (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???)) Símbolos estatuto (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???)) É exactamente como se passa em Portugal…………. Executivos

Executivos (CIO) Valores actuais de remuneração dos gestores Anos 90’ R. Variável entre 10 e 15%+R.Fixa Entre 85 e 90% Anos 1ª década 2000 R. Variável 15- 20%+R.Fixa 80-85% Seguintes…. Tem vindo a aumentar o valor percentual da variável…mas tb o valor absoluto da fixa até situações obscenas!!! Isto sem ter em conta os resultados das empresas Em 2012 há casos em que a remuneração variável atinge mais de 100% (1,6) da fixa sendo que a fixa é bastante elevada (mais de 60 x 1º ministro) Devido à crise, tem-se verificado casos em que foi aceite uma redução até cerca de 10% da parte fixa Executivos (CIO)

Remuneração do gestores 1. Salário -Fixo até 60% -Variável mais de 40% do qual: 2.Incentivos - Objectivos (15-20%) - Bónus (30-40% sobre valor certo de vendas)/- Comissões (% sobre excedente) - Resultados (40-50%) 3. Benefícios -Sociais (iguais ao pacote geral ) -Individualizados (da boutique) 4. Símbolos de Estatuto (sem limite) Remuneração do gestores

Indexação da Remuneração Variável A remuneração variável deve estar indexada à consecução de 100% dos objetivos definidos, em linha com os valores fixados numa politica de remunerações transparente. R Variável

Rem.Variavel dos executivos Componentes da R.Variável dos gestores Década 90’ e sgts Participação nos resultados 40/50% Bónus individual 30/40% Objectivos de equipa 15/20% Parcela Maior criação valor para accionistas/empresa Parcela menor Gestão corrente, clima org.al, alcance objectivos Rem.Variavel dos executivos

Relação Resultados/Capital Resultados/Objectivos Remuneração do capital Relação Resultados/Capital

Relação Trabalho/Capital Isto pode significar uma a verdade de uma afirmação frequente: - Desvalorização do Trabalho - Valorização do Capital Relação Trabalho/Capital

Fixa Variável Relação F/V

Componentes da R.Variável E na 1ª década do séc XXI? Como deveria ser? Componentes da R.Variável

Consequências sistemas recompensas deficientes – a rotação

Auditoria dos sistemas recompensas ? Auditoria dos sistemas recompensas

Exemplificação – tabelas + AD +AF

Gestão Remunerações em tempo de crise económica

Remunerações Matriz Carreiras Valor da A B C D C. Vertical 1 a 2 anos   Valor da A B C D C. Vertical 1 a 2 anos 3 a 4 anos 5 a 6 anos +7 anos Ev. Horiz. 500 Escalão / Niveis 15 4430 4530 4550 4570 4590 4610 4630 4650 Evolução nos niveis por Avaliação de Desempenho 100 14 3770 3870 3890 3910 3930 3950 3970 3990 13 3110 3210 3230 3250 3270 3290 3310 3330 12 2470 2550 2570 2590 2610 2630 2650 2670 80 11 2230 2310 2330 2350 2370 2390 2410 2430 10 1990 2070 2090 2110 2130 2150 2170 2190 9 1770 1830 1850 1870 1890 1910 1930 1950 60 200 8 1550 1610 1630 1650 1670 1690 1710 1730 7 1240 1290 1310 1330 1350 1370 1390 1410 50 6 1070 1120 1140 1160 1180 1200 1220 40 5 920 960 980 1000 1020 1040 1060 1080 20 4 780 820 840 860 880 900 940 3 670 700 720 740 760 800 30 2 580 610 630 650 690 710 730 1 520 540 560 600 620 640 Evolução Automática Evolução por Avaliação de Desempenho Base Ordenado Min. 480 Remunerações

Remunerações EMPRESA ROCKET PAPER Direcção de Recursos Humanos Tabela de Carreirras   Nivel Administrador 13 a 15 Quadros Superiores 8 12 Quadros Intermédios 5 10 Quadros Administrativos 2 Quadros Técnicos 7 Quadros Não qualificados 1 Matriz Carreiras Valor da A B C D C. Vertical 1 a 2 anos 3 a 4 anos 5 a 6 anos +7 anos Ev. Horiz. 500 Escalão / Niveis 4430 4530 4550 4570 4590 4610 4630 4650 Evolução nos niveis por Avaliação de Desempenho 100 14 3770 3870 3890 3910 3930 3950 3970 3990 3110 3210 3230 3250 3270 3290 3310 3330 2470 2550 2570 2590 2610 2630 2650 2670 80 11 2230 2310 2330 2350 2370 2390 2410 2430 1990 2070 2090 2110 2130 2150 2170 2190 9 1770 1830 1850 1870 1890 1910 1930 1950 60 200 1550 1610 1630 1650 1670 1690 1710 1730 1240 1290 1310 1330 1350 1370 1390 1410 50 6 1070 1120 1140 1160 1180 1200 1220 40 920 960 980 1000 1020 1040 1060 1080 20 4 780 820 840 860 880 900 940 3 670 700 720 740 760 800 30 580 610 630 650 690 710 730 520 540 560 600 620 640 Evolução Automática Evolução por Avaliação de Desempenho Base Ordenado Min. 480 Remunerações

Remunerações Tabela de Carreirras Nivel Administrador 13 a 15   Nivel Administrador 13 a 15 Quadros Superiores 8 12 Quadros Intermédios 5 10 Quadros Administrativos 2 Quadros Técnicos 7 Quadros Não qualificados 1 Remunerações

Visão Integrada As Recompensas e a GRH

Sist Recompensas Sist Recompensas - GRH Inputs Outputs Análise de Funções Sist Recompensas Recrutamento e Selecção Acolhimento e integração Gestão de Competências Avaliação do desempenho Qualificação de funções Desenvolvimento de Carreiras Sist Recompensas - GRH

AIS- A relação entre o AIS e os sistemas de recompensas em GRH: Rec e Sel Sist Recompensas (input de tudo) Desenv Gestão Carreiras Competências. Gestão e do Desempenho Acolhimento, Integração Socialização

Benefícios- Cantinas-HACCP Sistema HACCP Sistema de Certificação Alimentar) -ANÁLISE DE PERIGOS E CONTROLO DE PONTOS CRÍTICOS- Surge em 1959 na NASA a partir do lançamento do Sputnik(1957,) pela necessidade de fornecimento alimentar com qualidade em gravidade zero, onde surgiam frequentemente E. Colli, Salmonella e Clostridium Botulinum fatais para pessoas que não tinham possibilidades de tratamento. Benefícios- Cantinas-HACCP

SE HOUVER UMA VISÃO GLOBAL E INTEGRADA DA GRH O SGD É ESSENCIAL PARA: Recrutamento e Selecção e Análise e Desenho de Funções (define perfis de exigências de cada função e mobilidade interna) Formação e Desenvolvimento (identifica necessidades, potenciais, proporciona planos de desenvolvimento pessoal) Gestão das Carreiras (suporte de promoções, Planear sucessão) Gestão das Remunerações e incentivos ( atribuição de componentes variáveis, reajustamentos, prémios indexados aos resultados) Analisar resultados da organização tendo como referência os objectivos e das suas potencialidades de concorrência face ao mercado Desenvolvimento organizacional GD

Gestão do Desempenho Individual Finalidades Serve para operacionalizar uma intenção estratégica da organização Objectivos: - Cumprir objectivos estratégicos da organização decorrentes das metas fixadas - Fomentar a inovação e a promoção da adaptação à mudança - Aumentar os desempenhos “medianos” - Melhorar comunicação interna no que concerne ao alcance dos objectivos organizacionais Gestão do Desempenho Individual

Remunerações e Avaliação de Desempenho Relação entre Remunerações e Avaliação de Desempenho Remunerações e Avaliação de Desempenho

A acção de avaliar propicia ainda a oportunidade de indexar procedimentos relativos ao avaliado elaborados com uma base objectiva, oportuna e justa GD

Pressupostos do sucesso do SGD É fundamental que o avaliado saiba previamente … - o que se espera dele (objectivos) - quais os parâmetros de avaliação (como vai ser medido o seu desempenho) - a calendarização dos resultados que se esperam dele, i.e., quando deve fazer o quê, quando vai ser avaliado em relação a cada realização esperada. GD

GD Actuações erradas e falhas frequentes que põem em xeque um SGD - Diferentes padrões de rigor - Iniquidade/favorecimento (proteccionismo, cunha) - Nacional porreirismo -Quotas!!! - Pressão inflacionista - Ignorância das chefias - Má-fé das chefias -Tendenciosidade das chefias - Psicopatologia organizacional GD

Gestão do Desempenho Individual Critérios de um Sistema de Avaliação - Quantificabilidade – objectivo -Equitativo – universalizado -Padronizado/standard - Exequibilidade - “Negociação” sobre os “recursos” necessários -Ter uma dimensão razoável (não superior a 5) -Ser ajustado à realidade e actividade profissional -Não ser excessivamente complexo - Não ser de observação difícil (ser identificável) - Ser aceite!!! Gestão do Desempenho Individual

Gestão do Desempenho Individual Duas formas para definição dos critérios do sistema GD: Expectativas comportamentais (desempenho por objectivos) – Quantitativa Descrição funções (centrado no desempenho funcional) – Qualitativa Gestão do Desempenho Individual

Gestão do Desempenho Individual Métodos mais comuns de avaliação Tradicionais -Escala gráfica -Escolha forçada -Pesquisa de campo -Incidentes críticos - BES e BARS -Comparação aos pares -Frases descritivas -Auto-avaliação -Resultados -Objectivos -Mistos Contemporâneos - Competências/potencial Gestão do Desempenho Individual

Gestão do Desempenho Individual- gestão por objectivos Que critérios se podem definir com a 1ª das abordagens? Função X - Indicador Y (desempenho) = nº de peças/ nº peças perfeitas x 100 Z categorias ou níveis O valor mínimo deve ser calculado de forma a estar sempre acima do nível 4 1 (0% a 50%) 2 (51% a 79%) 3 (80% a 99%) 4 (100%)

Gestão do Desempenho Individual- gestão por objectivos Quando se usa o sistema de GO também há que criar uma grelha de ponderação/ peso para cada critério de molde a que o valor final não seja apenas um somatório indiferenciado, visto que cada função tem necessariamente uma importância organizacional diferente de outra. Gestão do Desempenho Individual- gestão por objectivos

A quantidade de aplicação das duas abordagens - GO e do Desempenho Funcional - são possíveis nas organizações numa perspectiva inversa uma da outra quanto aos níveis de poder funcionais, quando vistas numa pirâmide de objectivos (Directores, chefias intermédias, chefias directas, trabalhadores básicos): GO – do topo para a base 100% até 0% DF – do topo para a base 0% até 100% GD

GD Limitações GO – deve limitar-se a um máximo de 5 objectivos DF – uma vez que é qualitativa deve objectivar-se o mais possível o tipo comportamental descrito em dado nível e por cada comportamento avaliar da respectiva função. GD

Gestão do Desempenho Individual As fontes de avaliação: - Chefia directa/supervisão - Auto-avaliação - Pares Subordinados Utentes/clientes Múltipla (360º) Periodicidade Formal (anual, semestral, mensal…) Informal (quotidianamente….) O BSCS como fonte de avaliação do desempenho Gestão do Desempenho Individual

Embora varie de método para método, a possibilidade de cometer falhas (voluntárias ou involuntárias, conscientes ou inconscientes) pode suceder em qualquer deles (embora alguns sejam mais propensos a isso) o que compromete o processo e podem alterar a verdade da avaliação (+ ou -). A noção da existência dos mesmos é importante porque consciencializa o(s) avaliador(s) para tal e conduz no sentido da sua minimização ou anulação. GD

Gestão do Desempenho Individual Potenciais factores de distorção e erro num processo de avaliação De ordem Macro: 1. Cultura Organizacional Adversa 2. Pressão dos Sindicatos/CT 3. Pressão das Corporações Prof. 4. Sistemas de Quotas De ordem Micro Halo/horn/generalização (efeito pigmaleão) Tendência central Recentividade vs. passado (limitação mnésica) Constância/comparação (complacência vs. exigência/ rigor pessoal) 1ª Impressão (não há uma 2ª oportunidade de dar uma boa 1ª impressão…mas… está errado agir assim) Semelhança (projecção pessoal e auto- identificação) Fadiga/rotina/desinteresse/discordância Incompreensão dos formulários ou do processo Gestão do Desempenho Individual

Gestão do Desempenho Individual gestão por desempenho funcional Exº de factores com natureza qualitativa para dada “função”: Sentido de responsabilidade Desenvolvimento de competências Adaptação e flexibilidade Iniciativa Inovação e criatividade Trabalho em equipa Liderança Comunicação Relações interpessoais ….. Gestão do Desempenho Individual gestão por desempenho funcional

Gestão do Desempenho Individual gestão por desempenho funcional Podem-se operacionalizar os factores qualitativos de uma dada função ou cargo através de 2 formas: - 1- criação de critérios de peso/ponderação no bolo para cada factor. Exº: entre 1 e 10 quanto vale este factor? - 2- criação de categorias em cada factor descrevendo-as e atribuindo-lhes valores numa progressão. Exº: 1pouco,2abaixo de médio,3normal,4muito Questão: como operacionalizar o factor sentido de responsabilidade? Gestão do Desempenho Individual gestão por desempenho funcional

Gestão do Desempenho Individual gestão por objectivos Exº de “funções” com critérios mensuráveis: Produção Vendas Marketing Manutenção RH Financeiras Informática Gestão do Desempenho Individual gestão por objectivos

GD – gestão por expectativas comportamentais 1- Abordagem centrada na personalidade - Escalas gráficas ou de traços GD – gestão por expectativas comportamentais

GD 2-Abordagens centradas em comportamentos - I. críticos - Escolha forçada -BES e BARS (behavioral expectations scales ou behavioral anchorages rating scales) GD

3- Abordagens centradas na Comparação com os outros -pares GD

GD 4- Abordagens centradas nos resultados/objectivos - resultados

GD 5- Centradas no potencial presente ou futuro Competências Identificação das potencialidades – competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas - do colaborador feito pelo próprio e pela chefia. As competências devem ser categorizadas em : Conceptuais Técnicas comportamentais GD

Operacionalizando os métodos e técnicas de avaliação do desempenho……….. GD

GD Exemplos dos métodos: Escala Gráfica - é o mais vulgar; consiste de uma tábua de dupla entrada em que em ordenadas estão os factores a avaliar , previamente definidos para cada categoria de colaboradores, e em abcissas estão os níveis ou graus de avaliação. GD

Escolha forçada O formulário de avaliação contém duas (+) e 2 frases (-) ou então 4 (+) devendo ser escolhidas as que estão identificadas com o comportamento do colaborador GD

Pesquisa de campo Consiste num relatório elaborado com base numa pesquisa/entrevista feita à chefia sobre dado colaborador. O guião da entrevista é construído previamente e refere-se a questões consideradas importantes no capítulo do desempenho. GD

GD Incidentes críticos Registo feito pela chefia das características extremas – positivas e negativas - do comportamento do avaliado relativamente ao trabalho/funções a seu cargo. (desenv. por Flannagan) GD

BARS (behavioral anchorage rating scales) Constituídas por dimensões que descrevem um determinado comportamento e por uma escala vertical que descreve os vários níveis BES (behavioral expectations scales) Vários graus (excelente, M. Bom, Bom, Médio, Abaixo Média, Fraco, inaceitável) de comportamento operacionalizados por descrições que se espera do avaliado Nota: as descrições dos comportamentos são as dimensões de um dado cargo; ex: Planear, organizar, calendarizar …. um certo projecto GD

Pares Comparação dos colaboradores 2 a 2 dentro da mesma função quanto a cada factor em análise, fazendo-se o registo na respectiva coluna direita do formulário o melhor deles, e na esquerda o pior. GD

Frases descritivas São assinaladas com sinal + ou - apenas as frases aplicáveis ao avaliado. GD

Auto avaliação Relatório feito pelo próprio sobre o seu desempenho. GD

Resultados Comparação periódica entre os objectivos fixados e os resultados efectivamente alcançados GD

Resultados Comparação periódica entre os objectivos fixados e os resultados efectivamente alcançados GD

GD Objectivos Negociação dos objectivos a alcançar feitos de forma smart. (ver))

Gestão do Desempenho Individual Feed-back Entrevistas de avaliação O que está previsrto na lei!!! O que se faz!!! Gestão do Desempenho Individual

Gestão do Desempenho Individual Consequências e razões para avaliar - Retorno da informação ao avaliado - Remunerações/recompensas - Promoções - Manutenção vs. Despedimento - Transferências de posto/sector - Recontratação - Formação - Orientação profissional - Estratégias de desenvolvimento pessoal e profissional …….Tudo da forma mais objectiva, justa e oportuna possíveis. Gestão do Desempenho Individual

Não existe uma legislação uniforme relativamente à GD (avaliação) ficando ao critério de cada empresa a definição dos sistemas a adoptar. Mesmo na AP existem variações. Quando não há leis simples e uniformes o bom senso e a seriedade devem imperar… com a ajuda de instrumentos objectivos!!! GD

Salário variável e AD – G por Objectivos Classificação Nível atingido Salário variável (% sobre salário fixo) Excepcional >120% 25 Superior 110-119 20 Satis 100-109 15 Aperfeiçoar 80-99 - Inaceitável <80% Salário variável e AD – G por Objectivos

Relembrando. Mais uma vez!!!! Requisitos de qualquer sistema: - confiabilidade -fidelidade -objectividade -validade -relevância -sensibilidade -praticabilidade -justiça/equidade GD

FIM Fim do programa

Trabalhos Práticos Trabalhos práticos

Caso Prático Fundamentos teóricos aplicáveis Teoria das Expectativas Teoria da Equidade