ESTRATEGIA EMPRESARIAL ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS 5ª parte PROF. PAULO ROBERTO LEITE

PRINCIPAIS DIFERENÇAS PRODUTOS E SERVIÇOS ( PUROS) FISICO( TANGÍVEL) CLIENTE DISTANTE CONSUMO POSTERIOR POUCO ESTOCÁVEL CONSUMO IMEDIATO CONTATO DIRETO INTANGÍVEL PADRONIZÁVEL POSSÍVEL ESTOCAR CUSTOMIZADOS MECANIZÁVELUSO INTENSO DE MO POUCO REPETITIVOSROTINIZÁVEL PRODUTOSERVIÇO

ESCOLHA DA ESTRATÉGIA  Estratégias de negócios  Liderança em custos  Diferenciação de produto e serviço  Estratégias corporativas  Integração vertical  Alianças estratégicas  Diversificação  Fusões e aquisições

DEFINIÇOES  Estratégia corporativa  Forma da empresa buscar vantagem competitiva atuando em vários negócios simultaneamente.  Exemplo: Philips, Sansung, Porto Seguro, Itau,  Não são corporações: empresas que tem o mesmo tipo de negócio  Cadeia de valor  ( Visão estratégica) Conjunto de Atividades necessárias para levar valor ao cliente final.  ( Visão física) Cadeia industrial ou de suprimentos: conjunto de atividades que transformam, negociam e levam produtos e serviços para o cliente final

Indústria Têxtil FABRICANTE DE FIOS TECELAGEM CONFECÇÃO DISTRIBUIDOR ATACADO Matéria prima VAREJO CONSUMIDOR CADEIA de SUPRIMENTOS

COMPETÊNCIA EMPRESARIAL Somatório de aprendizados ocorridos na empresa, cruzando fronteiras de equipes, unidades operacionais e funcionais e, portanto, raramente é encontrada restrita em uma unidade ou equipe que caracterizam uma vantagem competitiva pela dificuldade de imitação. Hamel e Prahalad(1994)

COMPETÊNCIAS CENTRAIS (Hamel e Prahalad,1994)  (V) Valor para o cliente  Proporciona benefício percebido pelo cliente  (R) (I) Diferenciação sobre a concorrência  Deve ser uma competência exclusiva ou com baixa possibilidade de ser copiada.  Extensão da habilidade  Possibilidade de aproveitar esta competência em outras condições futuras.  O “ Continuo da Centralidade”  Atividades mais ou menos centrais

INTEGRAÇÃO VERTICAL ( OU NÍVEL DE..)  Numero de etapas que a empresa opera internamente sob sua responsabilidade  Integração à montante ou para trás  Atividades que antecedem na cadeia de suprimentos  Integração à jusante ou para frente  Atividades de sucedem na cadeia de suprimentos

Prof.Paulo Roberto Leite ESTRATÉGIA DE VERTICALIZAÇÃO  A empresa procura realizar internamente as “competências centrais” ou na visão do VRIO aquelas que garantem Valor-Raridade-Não Imitabilidde.  Aspectos positivos: domínio total dos recursos, auferindo os lucros totais.  Aspectos negativos: todos os custos fixos, investimentos, baixa flexibilidade com relação aos recursos.

Prof.Paulo Roberto Leite ESTRATÉGIA DE TERCEIRIZAÇÃO  Estratégia oposta à verticalização em que a empresa se empenha em usar serviços e insumos de terceiros  Aspectos positivos : redução de custos, flexibilidade, foco no negócio.  Aspectos negativos: baixo controle tecnológico, perde o lucro correspondente.

Prof. Paulo Roberto Leite DECISÃO FINANCEIRA

DECISÃO DE INTEGRAÇÃO  Atividades com características de valor – raridade e dificuldade de imitar são preferencialmente candidatas a ser integradas, mantidas ou verticalizadas, ao portfolio da empresa.  A integração vertical pode criar valor :  Reduzindo ameaças oportunistas: falhas nas transações por diversos motivos, ou desconfiança dos fornecedores ou clientes  Custos de verticalização x oportunismo: ocasiões em que ganha pelo aproveitamento de uma oportunidade  Explorando seus recursos e capacidades valiosos  Pode ser rara:  Quando está diferentemente verticalizada que o mercado.  Flexibilidade  Capacidade de mudança de uma situação para outra.

DIVERSIFICAÇÃO  Limitada  Negócio único: 95% no negócio  Negócio dominante : 75% a 95% da receita  Relacionada  Restrita: 70% de um negócio e restante diversos negócios  Vinculada : 70% mas com poucos vínculos  Não relacionada  Menos de 70% da receita e poucos vínculos entre eles

DIVERSIFICAÇÃO  Valiosa : reduz custos através de economias de escopo  Economia de escopo: valor das vendas aumenta com em função do numero de negócios operados  Motivos para implantação:  Economia de escopo operacionais  Economia de escopo financeira  Economia de escopo de RH

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS  Sem participação acionaria  Comparticipação acionaria  Joint Venture  Motivos:  Desempenho melhor  Entrada em mercados

Resumo para seminário

MODELO DE CINCO AMEAÇAS DE UM SETOR ( de Michael Porter)

Desenvolvimento Produção Distribuição Pós-venda Financeiros Físicos Humanos Organizacionais Valor Raridade Imitabilidade Organização Cadeia de valor Recursos VRIO

O MODELO VRIO E A VANTAGEM COMPETITIVA VALIOSO ?RARO?CUSTOSO PARA IMITAR ? EXPLORADO PELA ORGANIZAÇÃO? IMPLICAÇÃO COMPETITIVA NÃO-- DESVANTAGEM COMPETITIVA = FRAQUEZA SIMNÃO-POSSIVELPARIDADE COMPETITIVA = FORÇA SIM NÃOPOSSIVELVANTAGEM COMPETITIVA TEMPORÁRIA = FORÇA SIM VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL = FORÇA

TIPOS DE DIFERENCIAÇÃO – PRODUTO OU SERVIÇO  Características: modelos, luxo, design,etc  Complexidade: sofisticação, tecnologia, etc  Timing de lançamento: rapidez de desenvolvimento e momento adequado do lançamento  Localização: conveniência,  Personalização: adequação ao consumidor  Marketing: campanhas melhores, embalagens melhores, etc  Reputação: não se cria mas se adquire!  Canais de distribuição: melhores estratégias, importantes ganhos  Serviços de pós-venda: fidelização de clientes, novas compras,

DECISÃO DE INTEGRAÇÃO  Atividades com características de valor – raridade e dificuldade de imitar são preferencialmente candidatas a ser integradas, mantidas ou verticalizadas, ao portfolio da empresa.  A integração vertical pode criar valor :  Reduzindo ameaças oportunistas: falhas nas transações por diversos motivos, ou desconfiança dos fornecedores ou clientes  Custos de verticalização x oportunismo: ocasiões em que ganha pelo aproveitamento de uma oportunidade  Explorando seus recursos e capacidades valiosos  Pode ser rara:  Quando está diferentemente verticalizada que o mercado.  Flexibilidade  Capacidade de mudança de uma situação para outra.